重庆东银集团人力资本一期项目建议书太和顾问.ppt

基于集团化的全面人力资本管理系统咨询项目建议书Final 东银集团面临的挑战 结合东银集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举 东银集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 东银集团应在产业结构化的框架下，强化资源配置，加强内部管理改善 人力资本管理的重点 太和顾问理解的项目总体目标 工作模型选取 影响职业发展的因素 太和为某中瑞合资汽车制造企业提供的职业晋升图路径（摘要） 太和为某汽车制造企业提供的职业发展管理报告（摘要） 基于集团化的全面人力资本管理系统咨询项目建议书Final 5 业绩管理 业绩管理有两个层面，即企业业绩与个人业绩，他们的管理工具各不相同。通过业绩管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业业绩和个人业绩两个层面联结起来 企业业绩与个人业绩管理 平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部运营与学习发展四个角度的评估与管理系统 个人业绩管理 多角度反馈：由多个反馈来源对管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈 个人业绩管理 核心能力评估：根据企业对人才素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平 个人业绩管理 业绩评估：根据实际工作的综合表现进行评估（无事先设定的目标） 企业业绩与个人业绩管理 目标设定：将实际完成的工作与事先设立的目标进行对比评估 适用对象 业绩管理的常用工具 企业的核心能力 企业的价值观和文化 个人的能力要求 个人的行为 企业高层 企业发展部/战略发展部 财务部 平衡计分卡 目标设定 6sigma 主要负责人 主要方法 企业的业绩 人力资源部/直线经理 主要负责人 主要方法 适用对象 5 业绩管理 业绩管理流程 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 公司目标行动计划 部门目标行动计划 业绩计划 个人/团队的业绩目标 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立业绩标准 业绩指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标 业绩评估 正式测评 业绩评估 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估 业绩回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要 业绩管理的改进建议 继任计划 招募 5 业绩管理 业绩管理流程示例 制定业绩计划 业绩指导和强化 业绩评估和回报 Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr 确定公司 业绩目标 制定个人 业绩计划 中期回顾 中期回顾 个人业绩 初步评估 复评 业绩与薪 资的联系 制定个人业绩计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划 确定中期回顾的日期 评估业绩完成情况 管理者对个人业绩表现给予反馈和指导 评估个人业绩完成情况 对个人业绩表现给予反馈和指导 管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划 员工个人对个人业绩进行评估 管理者对员工业绩进行评估 管理者与员工个人经讨论对员工个人业绩评估结果达成一致 根据业绩结果确定个人奖金 根据员工个人业绩结果确定薪资的增长 5 业绩管理 业绩管理指标的分解过程是由上至下整合企业战略目标，各部门目标及各级单位的目标 运用平衡计分卡分解业绩管理指标 企业战略目标 企业核心事业的业绩目标 第一阶段的业绩规划流程是将企业的五年战略计划转化为一年的业绩管理目标 第二阶段的业绩规划流程则是发展企业核心事业的一年业绩管理目标 营销事业部的 业绩目标 生产部的业绩目标 其他各事业部的 业绩目标 第三阶段的业绩规划流程则是让核心事业及其他事业部的成员共同建立三至九个业绩目标，这些业绩目标主要支持核心企业业务流程的业绩管理目标，其次则可以支持公司整体业绩管理目标 第四阶段的业绩规划流程将由各营业处、厂、单位等相关人员共同建立三至九个业绩目标，这些业绩目标主要支持核心事业及其他事业的业绩管理目标，其次则可支持营销或生产等的业绩管理目标 营业处的 业绩目标 各生产厂的业绩目标 各事业单位的 业绩目标 5 业绩管理 同时管理部门也必须设定其业绩目标，以支持各业务部门，协助其达成业绩目标 运用平衡计分卡分解业绩管理指标（续） 企业战略目标