管理沟通理念与技能..ppt

受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立 情感银行：有存有取、存多取多、建立信用 受众类型分析 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型（I） 创新型（E） 官僚型（A） 实干型（P） 类型 特征 是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 ---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力； ---- 对问题看法的客观程度； ---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ---- 考虑好自己的可信度。 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合） 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。 [总结] 提高自身可信度四要素 ——地位权威 ——良好意愿 ——背景经历 ——外表形象 5.1 自我认知与自我定位 自我认知——Who am I？ [讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策 略提高您的可信度? 最根本策