连锁经营组织设计1.pptVIP

连锁经营组织设计 本章学习目标 知识目标：掌握连锁企业组织设计的基本内容，了解连锁组织设计应考虑 的因素；掌握大型连锁组织、中小型连锁组织机构设计的不同特点； 了解连锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；了解连锁 企业4种管理模式的优缺点。技能目标：学会编写岗位职务说明书；学会进行有效授权。 能力目标：能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组 织结构存在的问题。 连锁组织设计内容 中小型连锁经营组织小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—20家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。中型连锁企业的组织结构：当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。1．跨区域大型连锁经营组织对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部——地区管理部——门店。在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。 2．多元化大型连锁经营组织世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营的连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面再设地区管理部来管理门店的营运工作，由此形成四层或五层管理体制。 3．大型连锁组织设计应注意的问题◆ 管理层级的问题管理层级数越多，各个层级的沟通就越困难，产生的协调问题就越多，而且决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，这种组织形态也十分不符合经济效益。层级数过少，也不可避免会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，以致无法有效发挥协调功能。因此，连锁组织的管理层级要适当。尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。 ◆ 管理幅度问题管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数，和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平”型组织结构）。一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对的问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是如何执行决策而不是作出决策，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。 ◆ 组织调整与稳定问题组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。 连锁总部的基本职能 1．经验积累功能 2．教育培训的功能 3．指导的功能 4．营销的功能 5．展店的功能 6．物流服务功能 7．研发的功能 8．财务的功能