江苏(用国资)阳光有限公司选拔中层骨干 外聘还是内部培养.docx

企业选拔中层骨干 外聘还是内部培养近年来印度和中国等新兴经济体正在迅猛增长。企业家开办小企业，小企业成长为大公司。许多国外公司受中国市场迅速发展之吸引，在中国扩大业务范围;也有许多中国公司发现自己在全球经济中起着愈来愈重要的作用，而逐步把触角伸向海外。　但是，另一方面，在这些高增长市场上经营的企业正面临着巨大的挑战。假如无法应对这些挑战，企业可能无法充分利用这些市场带来的优势。其中最严峻的挑战即招贤纳士和企业文化的相关问题。在翰威特对中国企业进行的调研中，公司CEO在访谈中均表示，他们的当务之急是招募人才。翰威特的调查数据显示，中国大多数企业正面临着领导人才短缺的危机，而且这一危机相比亚太其它地区和国家而言更为严峻。　而只有当企业拥有充足的领导人才时，才能在残酷的竞争压力下适者生存。全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时，还要更高效精细化运作，应对未来的发展需求和现实的竞争压力，同时还要成为良好的企业公民。因此，对于企业人才的要求也越来越复杂。　在快速增长的环境中要解决员工招聘、保留员工和员工发展问题本身就很不容易。在这些问题当中，企业专业技术人才和中高层管理者的选拔问题则更为突出。那么，对于中层管理者而言，究竟是该从内部培养还是从外部雇佣有经验的员工?两者孰优孰劣?对于人力资源管理人士而言，这是一个令人进退维谷的难题。　然而，在这一问题背后，其实隐含着一个更大的问题，即您的企业是如何在企业内建立起人才培养和选拔机制的?您又是如何来衡量这一机制的效率和质量的?通过对这些问题的考量，才能真正理解，选拔中层管理人员的哪些做法，才能最终达到提高企业管理效益的目标，并且同时为企业建设一支优秀的领导力队伍和完善的领导团队。　在本文中，我们试图从翰威特每两年举办一次的最具领导力公司研究的过程和调研结果中，寻求对这个问题的答案。　最具领导力公司给我们的启示　翰威特2007年最具领导力公司研究在全球563家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近27，000，其中近70%的参与公司年收入在5亿美元或以上。研究是由翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的RBL集团以及《财富》杂志共同合作进行的评选。　我们在研究中发现了一些人力资源管理的新趋势。比如：各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将领导者继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽员工技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。而亚太区最具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。　在前几次的全球最具领导力公司研究(2002、2003、2005)中，我们总结了称之为三大领导力的基本准则：　高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是CEO和董事会的积极参与。　极度重视人才的培养：最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有竞争力的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。　制定适合的计划并加以有效地利用：最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。　2007年，我们发现这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则;他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。　这些最具领导力的公司中在以下四个方面保持着对原则和实践的高度重视：　1、领导力实践与业务战略保持高度一致　亚太区最具领导力公司将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，因此他们将领导力实践与企业战略紧密联系在一起。有位高管指出：“保持一致是关键所在。大家必须理解和相信企业希望实现的目标并明白自己在整个过程中扮演的角色。”他们会定期进行简短会晤，通报如何将在培养领导力计划中学到的经验教训并重新应用于工作实践当中，以确保企业继续重视在内部推行文化变革。　2、真正的责任制强化了理想的行为表现，促进计划有效地执行　与其他公司相比，最具领导力公司通过更为丰富的组织行为来提升理想的领导表现和能力。这些行为包括高潜力人才的筛选、绩效管理、培训、以及360度反馈等。最具领导力公司充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司需如何表现。为实现责任制，他们将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩。其他公司中只有不到半数通过年度或长期激励来增强表现。许多最具领导力公司使用记分卡在实际工作流程中评估领导的效力，而不仅仅根据商业结果。某位高管谈到：“领导力的发展完全是由公司领导者驱动的。通过在领导者的绩效管理中采用30%考核人才管理与发展和40%考核业务表现的做法，领导者的参与得到了强化。”　3、与企业高层的互