某大型商业集团的员工或离职分析.doc

某大型商业集团的员工离职分析 ??文章关键字:离职????作者:胡爽雨 白贺玲????发布时间:2010-4-15 ??? 案例背景：　　国内某大型商业集团（下文简称A集团）作为国内较早起步的民营企业，经过进十余年的稳步发展，已经成长为国内该行业领先的企业。先后获行业内以及国内多项殊荣，成为国内具有较强影响力的品牌企业。　　据统计，截至2008年年底，A集团累计引进员工共计为9522人，离职7262人。进行数据分析后，我们发现：2007年A集团入职人数较2006年，大幅增长了88%；2008年，其入职人数与07年相比较增幅有所回落，约降低30%，但较06年同期依旧保持了32%的增长率。三年间A集团的员工离职数逐年同比例增加，而2008年达到了一个峰值。　　伴随着A集团的发展壮大，用工需求量不断增加，这对A集团的人力资源管理能力提出了挑战。大量人员流失，势必增加招聘成本、离职管理成本、劳动争议发生率，阻碍企业的快速发展。　　案例分析：　　企业只有详细掌握了员工的离职原因，才能获悉企业管理中的问题与缺陷，才能够为后续的管理提升提供才参考。而量化的分析也很能说明问题。我们选取了该企业2006年1月1日至2008年12月31日的员工数据作为分析样本，从员工性别、学历、年龄、户籍、离职变化路径等进行了分析，并结合企业的经营模式与相应的发展阶段等因素进行交叉分析，对A集团派遣员工的离职原因、离职规律等得出了相应的结论，并对问题的解决与防范提出了发展建议。　　从离职数据看，三年来，女性员工的离职人数虽然稍多于男性员工，但男性员工的离职率来一直高于女性员工，且高于年度整体离职率；从离职率看，京外员工的离职率一直远远高于京内员工，且高于年度整体离职率；21-30岁的人群是一直离职的主要群体，比例达到60%以上；从离职率比较看，2006-2008年间，21岁以下人群的离职率不断增加，并逐步接近年度整体离职率，21-30岁人群的离职率则各年均高于年度离职率，30岁以下的员工离职率则不断增加，40岁以上员工的离职率并没有明显的线性特征；细分在职期数据我们可以发现，员工在入职两个月内离职的比例最多，是在职期的峰值。入职2-3个月、3-4个月、4-5个月后，也有较高比例的离职行为发生，随时间增加而逐渐降低。　　离职原因分析　　薪酬水平总体偏低　　离职行为大部分属于主动离职，薪酬制度不合理是造成派遣员工主动离职的最主要原因。由于A集团对人工成本的投入有较严格的限制，与外资和其他同类企业相比，对员工的总体人工成本投入较低，薪酬对员工来说仅起到了基本保障作用，激励作用不明显。大部分员工主要集中在A集团的基层岗位，工作压力大，劳动强度较高。这些员工的月工资在扣除各项保险后基本与北京市最低工资标准持平；在员工的薪酬体系中也缺乏相应的晋升通道，容易导致员工工作一段时间后，认为自己的付出和薪酬不匹配而导致离职。　　日常管理不规范　　日常管理的各项制度是企业正常运转的标准，能否依照管理制度进行运转是企业的战略原则能否实现对企业运转进行指导的根本。　　从各项管理制度的齐备性看，A集团拥有相对齐全的各项管理制度，但这些制度在执行中存在以下问题：　　1、对员工全面、细致的培训不够，制度的传达并不通畅，员工违规事情频发；同时，管理制度过于严格，没有为员工提供纠错改正的机会，导致企业中一次小错定终身的现象非常普遍，处理员工违规事件几乎成为企业人力资源管理部门日常管理中的主要工作。　　2、中层管理人员缺乏对制度的充分理解和管理技巧，管理活动随意性强，处理方法不当，不够尊重和理解下属员工。比如，在日常的工作班次排定中，很多主管依靠私人关系的亲疏远近而不是公司制度中明确规定的排班办法进行排班等，导致无法充分保护员工的合法利益，伤害了员工对企业的感情，降低了员工的忠诚度，造成员工的主动离职；同时，还会使得员工故意将离职行为发展成劳动争议，给企业带来不必要的麻烦。　　人力资源管理能力有待提升　　随着战略进程的推进，A集团开店数量不断增加，一些新的业态相继被引入，人员使用规模扩大，但人力资源部门的管理投入不足。人力资源的日常管理工作仍处于简单的事务执行层面，在人力资源规划（如招聘计划、员工上岗动态信息分析预测等）、劳动关系处理等方面专业能力不足。比如，在招聘方面，招聘仅仅是对空缺职位的应急补员，没有做到尽早储备，也没有进行必须的人员配置盘点与离职管理。企业对人员现有状况掌握不足，没有通过离职数据的分析建立出能指导后续人员配置工作的素质模型，对适合各岗位的人员特征不明确，使得招聘工作不具有针对性，招聘到的员工并不是最适合岗位的人群，具有较高流失率。　　此外，人力资源部门对政策法律以及制度适用度方面缺乏专业或职业素质和能