怎数样开通渠道模式.docxVIP

　本文来自陶城网客观的经济环境、有效的消费需求，迫使部分地板生产商根据市场变化直接进入直营领域，以中高档产品、中档价位为主要特色的厂家直营的仓储式特色卖场正在悄然兴起。　“仓储直营”的渠道模式压缩了中间环节，产品便宜、实惠且有档次，产品全部采购于知名家居品牌供货商，十分注重对品牌、设计及质量的挑选及把关，把高品质的产品、服务及生活方式及低廉的价格带给广大消费者。有些一线品牌企业会注册两个或多个商标品牌，针对不同层次的消费群体，生产不同档次的品牌产品，即一线品牌做档次、二线品牌做量。　另一方面，随着国际国内原材料、生产设备价格不断上涨， 致使生产企业的生产成本、运营费用与企业利润的比例严重失调。于是，很多生产商进入名牌卖场不是为了盈利，而是为了凸显自身产品的档次和身价。卫浴地板市场仓储直营或成未来营销模式　2012年，行业危机下的地板市场环境发生巨大变化，地板企业经营成本上升的压力，使得众多地板商家急切地寻找更低成本、更有效率的渠道方式，以接近消费者，更快地销售产品。在这些因素的推动之下，仓储直营这种全新的地板家居渠道模式正在悄然兴起。　地板行业：仓储直营模式悄然兴起 卫浴地板市场仓储直营或成未来营销模式　在地板行业的渠道营销模式中，卖场租赁的形式占据了相当重要的地位。地板生产商、地板经销商和家居建材卖场构成支撑行业发展的三大板块。近年来，中国地板建材流通行业进入跨越式发展时期，知名卖场的连锁店数量迅速增加。越开越大的名牌家居卖场，以其高端的品牌、超大的规模和齐全的品类吸引了络绎不绝的人流。这种现象反过来又影响到消费者的购买心理，消费者对于家居品牌知之不多，崇尚的不再是某个产品品牌，而是大卖场的品牌。品牌卖场卖什么，什么就是好品牌，而普通卖场的理所当然就是杂牌产品。 内容来自陶城网　但是，这对地板企业来说并不是一件好事，一方面品牌家居连锁卖场大肆扩张，租金水涨船高，同时不断抬高门槛和身价，让许多地板企业和地板经销商无奈地跟着被扩张，导致资金周转紧张。　重重压力挤压之下，有些地板品牌的代理商难以承受卖场昂贵的租金，为保盈利，不惜铤而走险，坑害消费者。近来，某知名卖场在各地连续卷入“售假门”的负面新闻，则无情地撕下了卖场与企业的“面子”。于是，消费者对卖场不信任、对商家不信任，企业对代理商、对卖场也不再信任，家居行业传统的渠道模式遭遇前所未有的挑战。　这种情况下，可以预见，“仓储式厂家直营卖场”的新兴流通渠道模式将是中国家居建材卖场未来发展的一条新的路径，或将成为地板建材行业流通渠道的在未来的主流模式之一。企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。　精细化财务管理，树立“大财务”理念　企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。　紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略　“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管