提高竞争优.ppt

获得竞争优势 竞争优势 公司可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。 为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。 公司可以以两种方式中的一种达到这个目标：通过成本领先或通过产品分化。 成本领先 在一种成本领先策略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格生产它们。 通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。 例子 例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆 A如果能减少它的单位成本，即是说，以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆 B的竞争优势(即：从其投资中得到一种较好的回报)。 单位成本 单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全部产品的总成本的单位数目来减低。一个公司可以通过增加下述比率的值而减低其单位成本： 所生产的单位数目/总生产成本 减少单位成本的方法 关键性的问题是：“一个公司怎样才能达到这个目标？”存在许多可能的方法。 例如，可以通过使用新技术或设计更有效率的工作方法去提高生 产率。生产成本可以通过减少一般管理的成本而减少。 产品分化 当一个公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品分化便产生了。一个公司可以用以下方法达到这个目标： ■ 创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 ■ 提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。 ■ 选择一个高级地点—其顾客更容易接近的地点。 ■ 促销和包装其产品以制造质量更高的印象。 方法 如果该公司的顾客愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品分化将会创造一种竞争优势。 例如，餐馆A设计出一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。 竞争优势与人力资源管理 有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品分化来提高一个公司的竞争优势。 在以下段落中，我们用得自研究报告和专家意见的证据来证明这个论断。然后，我们提供一个模型，试图解释：为什么人力资源管理实践能对竞争优势产生这么一种显著的影响。 证据一 对象：一项研究考察了3 5个行业中9 6 8个公司的人力资源管理实践和生产率水平。 指标：每个公司的那套人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。 证据一 结果：该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系—那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。 具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5 %的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数 (如：第8 6个分布百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。 证据二 与此相似，一项1 9 9 3年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织 (例如，那些“恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性的公司），与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。 具体实践 见“例子三”（16种） 模型 为什么这些实践具有这样一种影响力。我们要描述一个试图解释这个现象的模型。 直接途径 与人力资源管理有关的成本涉及到招聘、挑选、培训、报酬等，构成了一个公司的花费的重要部分。这些成本在那些与服务有关的行业中特别高，在这些行业中，公司把它们的预算的大约 7 0 %花在工资发放这一项成本上。 例子 设计一种成本较低的招聘手段。例如，该餐馆可以尝试着通过让它目前的雇员们向他们的朋友们“传话”来招聘新雇员。这个招聘方法肯定要比它过去使用过的方法—在当地报纸上登招工广告—较为便宜。 非利益问题：关系的重要性；对女性的歧视； 提醒 需要指出的重要一点是：如果用这种招聘战略找到的求职者不如用先前的办法找到的求职者能干，那么也许就不能获得竞争优势。 不幸的是，公司经常在不考虑削减人力资源管理成本对生产的影响的情况下便这么做。例如，在面临经济灾难时，公司经常取消或削减某些与人力资源管理有关的活动，如培训。然而，它们经常无法明白，因为未受过培训的雇员们不能完成工作，所以生产就会遭到损害。 间接途径 人力资源管理实践 → 以雇员为中心的结果 以雇员为中心的结果 → 以组织为中心的结果 以组织为中心的结果 → 竞争优势 人力资源管理实践→以雇员为中心的结果 因为公司的绩效评估实践太主观以及不要求文件记录，所以主管们能够给他们的“宠臣”以某种不适当的高评价而给“非宠臣”以某种不适当的低评价。因为某种不公平的