张瑞敏：使海尔真正变成一个时代的企据业.docVIP

张瑞敏：使海尔真正变成一个时代的企业 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作演讲 2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，较同期增长204亿，增幅11%；实现利润150亿，较同期增长42亿，增幅39%；利润增长3倍于收入增长，创业30年来利润复合增长率为39%；海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。 　　这是1月8日，在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上，海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰向与会嘉宾做海尔集团2014年发展成果报告时公布的一组数据。 　　在中国经济进入新常态，很多行业增长放缓之时，作为家电行业的老大，海尔集团交出的业绩很是亮丽。 　　从1984年开始创业的海尔，将12月26日定为企业的创业日。2004年，迎来20岁生日时，海尔成为中国第一家营收过千亿元的家电企业。2014年，海尔30岁，又成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业。 　　然而，海尔营收从1000亿元到2000亿元增长的10年中，经历了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏持续9年的互联网模式创新变革。 　　一边将企业原有结构打破，进行颠覆性创新，一边还要让企业保持一定的速度很好地前行，这是最难的。 　　“海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难。”这是张瑞敏在论坛作题为《海尔互联网模式的9年探索》演讲时说的。 　　既然这么难，张瑞敏为什么一直持之以恒、不知疲倦地推进呢? 　　这也是许多人听他演讲时期待的一个解答。 　　“当初我们感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而，不让每一个员工都对准他的用户，大规模定制是没有办法进行的。所以，这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。” 　　张瑞敏说：“所以，2005年我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。” 　　“那么，为什么又一直坚持下来了呢？”张瑞敏说，“就是基于这样一个理念——‘没有成功的企业，只有时代的企业’。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。” 　　“怎么做呢？”张瑞敏自问自答说，“海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。《创新者的基因》里有一句话说得好，‘即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。’为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。” 　　张瑞敏说：“我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯·韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。” 　　张瑞敏说，所以海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此，员工原来都是由企业发薪，现在既然没有（传统意义上的）上下级了。企业上级是谁？员工上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。 　　“我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。”张瑞敏说，简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。 　　张