浙江电信宽带工程最终报告分析.ppt

改革是必须的，却很难立即实施 所建议行动的成功实施需要摆脱固有业务模式 短期内须要进行改革 客户需求正快速变化 杭州/浙江/中国的经济正在快速增长 在许多行业内对客户的激烈竞争正在提高客户的成熟度 强大和激进的竞争者已进入市场 中国网通受到有力支持，并且是企业化管理的 技术变革正在不断加速 在当前结构下很难实施 所需改革将带来重大挑战；它们可能会需求 部门之间的密切协作 已经完成了某些基本变革 没有合适的部门来推动 拓展办公室 缺乏业务发展的责任和指挥能力 部门权威性不强 市场推广经验有限 市场部 职能部门不够中立 市场部需兼顾其它业务而不能专注于宽带 专责宽带的市场部人手不足 实施计划的六个关键成功因素 建立具推动力的行动目标 有决心及承担感的领导层 严谨的项目管理 推动具利害关系者和员工的支持 补充企业能力和文化上的差距 对基础设施和系统作出调配 坚定执行 推行改革 辨认改革的需要 为改革作出准备 取得改革成果 最高领导层积极地寻求具利害关系者和员工的支持 支持管理层和员工、具利害关系者的沟通 收集和分析以下的监测资料： 沟通的有效性 员工、管理层和具利害关系者对改革的决心和准备 在六个关键成功因素方面需要作出的付出 建立具推动力的行动目标 最高领导层抽按制定新的营运模式 积极提供意见 协助审查资料 参与讨论 协助制定行动目标 有决心及承担感的领导层 总经理和最高领导层展示对改革的决心和支持 委任地位显著且富经验的经理执行改革方案 对中层管理层提供适当的训练以确保项目的顺利推行 严谨的项目管理 提供充分的资源推行改革方案 委派富经验的员工执行计划 协助挑选适合的员工推行项目 提供适当的项目训练 制定详细的项目计划 作出果断的决定及坚决地要求项目于规定时间内完成 制定监管机制以确保项目依时完成 推动具利害关系者和员工的支持 补充企业能力和文化上的差距 高级管理层可以： 制定员工调职的安排和政策 协助改造新的企业文化 带领企业改造文化 为员工树立榜样 安排员工进行调职 提供所需的人事资源以缩减企业能力上的差距 对基础设施和系统作出调配 委派人员调整预算流程 坚定地推行新的指标作为积效审查的标准 重新设计制定人事政策和管理的程序 调整IT基础设施以支持新的战略和营运模式 成立一个“攻坚组”能够有力地应对改革所带来的挑战 主要挑战 “攻坚组”怎样应对它们 组建专门项目组，致力于有待实施的变革，并关注市场和竞争所产生的变化 从整体上看待项目发展方向以及满足需求的能力 独立评估职能任务 确保彻底完成适当的任务 集中协调 宣传正在进行的变革 对总工作计划和详细的项目组工作计划进行修订，以反映正进行的变革 监督以确保项目组适应新的过程 变革过程的顺利实施 克服组织惰性 找出项目推行的障碍和清除潜在的障碍 争取具利害关系者和员工支持改革方案 建立成功改革所需的能力和企业文化 打破壁垒 杭州电信需要破除固有运作模式 “攻坚组”是由不同部门的成员组成的专业队伍 成 员 “攻坚组”组长 3-5名成员 市场部代表 运维部代表 省公司代表 责 任 负责整体策划、项目管理和跨部门的安排 负责其他组员的挑选 负责统筹价值定位、市场推广、销售渠道和基本流程的发展 负责资料搜集和分析 代表市场部和客服部门 协助策划有关推广 代表运维部 代表省公司并监督项目实施 所需专业知识/经验 资深管理人员 有效的项目管理 对本项目有一定认知 市场推广、销售、产品开发和客户服务等方面的专才 资料分析经验 资深市场部人员 资深运维部人员 资深省公司市场部人员 “攻坚组”的主要任务 任 务 描 述 制定运行实施的总计划 确定主要的任务/活动/责任 勾画实施途径 分配资源 决策时与各方面协调/接触 监督日常的实施工作 作为沟通中心 在杭州电信与浙江电信之间 职能部门/项目组和最高管理层的沟通纽带 促进沟通 筹备和主持各层面的会议 负责每周对高层管理的进度汇报 监督实施进程是否符合总计划/阶段目标 职能部门 其它各方面 负责绩效控制 发现并帮助解决问题 运行的指挥、 计算与协调 沟 通 监督/控制 设定目标 各职能部门的具体计划 评估计划 总体规划 发现部门计划对整个公司的潜在影响 大范围实施 “攻坚组” 的工作涉及组织结构的整体规划和各职能部门的具体计划 产品计划流程 预算计划流程 市场计划流程 部门 10月 A B C 9月 行动 成果 规划影响 计划 参与人 产品 市场 预算 地区 分公司 产品 市场 对其它计划 的影响 预算 地区和分公司计划评估标准 标准 低 重要性 高 A B C 规划的制定流程 行动 成果 10月 9月 问题