第三章组织构和企业文化.ppt

第三章 组织管理与企业文化（一） 组织结构设计 企业组织结构（5） 企业组织变革 现代企业组织文化 第一节 组织结构设计 ●组织的含义 ●组织结构设计的含义和内容 ●组织设计的程序 ●组织设计的原则 第一节 组织结构设计 一、组织的含义 由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。 （一）组织的一般含义 组织三要素： ●共同目标 ● 协作愿望 ● 信息沟通 一般而言，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。 共同目标：是组织成员协作的基本前提。目标可以包括阶段性目标、最终目标；收益目标、发展目标等等。 组织对目标的理解分为： 协作性的理解和主观性的理解： 协作愿望：个人为组织目标贡献力量的愿望。 巴纳德提出：1、协作愿望有强有弱，而且可能时刻在变化，其愿望强弱的人数也在变化。 2、可以通过各种手段（奖励、说服教育）来加强成员的协作愿望。 信息沟通：信息将共同目标和协作愿望联系起来，使之成为一个有机整体的动态过程。 通过信息使组织成员拥有共同目标，通过信息使组织成员协作。 组织中信息沟通的7大原则： 1、每个组织成员明确该组织中的信息传播渠道，并使之固定化。 2、每一个组织成员与组织有明确的正式的沟通渠道。 3、沟通路线尽可能的直接和便捷。 4、运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解。 5、作为每个信息沟通的人员必须称职。 6、在组织执行职能时，信息路线不能中断。 7、信息沟通具有权威性，提高高级职位的权威性是提高组织信息沟通有效性的重要手段。 第一节 组织结构设计 二、组织结构设计的含义和内容 ● 本质：组织成员间的分工 协作关系 ● 内涵：组织结构=权责结构 第一节 组织结构设计 （一）组织结构的内容 ●职能结构：完成目标所需的各项业务与其比例和关系（生产、技术、后勤、管理） ●层次结构 代表纵向的结构：股东大会→董事会→总经理→各个职能部门→基层→班组 ●部门结构 横向结构。财务部、人事部、营销部、研发部、生产部 ●职权结构：各职能层次、各部门在权力和职责方面的分工。如董事会做出决策，股东会审议；监事会对公司生产经营活动进行监督和检查 第一节 组织结构设计 （二）管理幅度（A）与管理层次（B） 管理幅度：其实就是指直接领导的下属 数量。 一般说来： A 固定，B与组织规模成正比 组织规模固定，A与B成反比。 结论： A决定B，B在一定程度上对A起 着制约作用。 管理幅度的确定：管理幅度在一个组织内部并不能够很精确的确定，但可以根据以下几个方面考虑确定大体的数目： 工作能力 工作内容和性质 主管所处的层次：职位越高，则管理下属越 下属工作的相似性：工作相似度越大，则可管理的下属越 计划的完善度：计划越完善，则可管理的下属 非管理事务的影响：非管理性事务会占用管理的时间。 工作条件：如助手配备多少；信息手段的运用；工作地点的相似性 工作环境 第一节 组织结构设计 四、组织设计的原则 （一）目标至上，职能领先 （二）管理幅度合理 （三）统一指挥 （四）权责对等 （五）因事设职与因职设人相结合 （一）目标至上，职能领先 组织结构设计都是为了实现组织目标，设计出来的结构只是落实组织机能或职能的工具。 从组织目标出发设计组织结构 组织结构可以随着组织目标的改变而改变：小公司 大公司 （二）管理幅度合理： 管理幅度过大，导致监督不力 管理幅度过小，人员过多，效率过低 （三）统一指挥的原则 组织中每个下属有且只能有一个上级主管直接汇报工作。 实际中常常容易出现两种情况： 多头指挥和越级指挥。 （四）权责对等 既要明确每个部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力。 评述：将在外，军令有所不授。 （五）因事设职与因职设人相结合 组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做” 第二节 企业组织结构 一、直线制组织结构（军队式） 一、直线制组织结构（军队式） 优点：权责分明；行动灵敏；统一指