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人力资源总结 转眼间自己从事人力资源工作也有几年时间了，在这几年里，通过不断摸索，在做好人力资源基础性工作的同时，从人力资源培训与开发、绩效管理、人力资源战略规划和人力资源制度化建设等方面不断强化，开拓视野，及时了解集团内部其它项目公司及同行业公司动态，总结经验，做出了一些工作，取得了一些成绩，为下一步更好的开展人力资源奠定基础，现总结如下： 一、协助做好公司人力资源战略规划，以适应公司中长期战略发展需要 公司成立之初，人力资源管理基本属于人事化管理，都是非专业化人力资源管理，随着公司规模不断的扩大，集团业务的向外扩展，现有的管理模式不能满足公司对人力资源的需求，为了让公司能跟上集团2020年整体规划布局，更好的发展，我们在结合公司现状，现有管理模式上，制订全局性计划，使公司能在持续发展中保持较强的竞争力，为公司的发展提供人力资源的保证和服务，为有序运营提供坚实的后盾。 首先，做好青年干部的长期性培养规划，满足公司长期、健康发展需要。 其次，做好基层员工培训，争取掌握多一门专业技术，一人多能。 第三，做好中层管理人员职务轮换规划，让每个中层干部能到其它部门的不同管理岗位进行轮流学习，得到不同的体验，为经后在较高层次上任职做准备。 第四，做好人才的“五才培养”即求才、识才、用才、奖才、育才。 求才：1）外部引进人才，根据整体发展规划，结合岗位说明书和任职资格条件，通过使用不同人员招聘方法和人员选拨工具，从各对口高校和面向社会挑选优秀人员加入公司。 2）内部选拨人才，通过对关键岗位的适岗性评估、交叉任职、竞聘上岗等方式，建立公司内部人才管理库，有效建立内部人才流动机制。 识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正发现人才、做到能者上、庸者下、平者让。 用才：推广以人为本的人力资源管理，了解人性的特点，满足必要的需求，支持员工的发展，让员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。 奖才：建立一套适合培养我公司核心价值观和核心竞争力的激励体系，建立多渠道分配形式，如价值分配形式、荣誉、再培训教育及发展、资金、福利、股权等。对于对公司贡献大的管理者及员工给予奖励股权的激励。对于超额、创新成果的奖励，可奖励年终分红。对于有突出绩效，参考任职资格水平，可考虑晋升。对于突贡献的员工和工作态度优秀员工授予荣誉称号，设立创新荣誉奖。 育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。其中有两大核心：首先考虑公司战略与经营目标对人力资源的要求，其次考虑员工自生的职业生涯发展要求。育才四大环节，培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。 通过构建中长期人力资源规划，对内培养人才，对外吸纳高素质的人才队伍，不断提高公司人力资源水平，满足公司总体战略发展的要求。最终实现员工、公司、客户及社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。 二、人力资源培训方面 1）确定培训目标：每年初确定公司及员工个人目标，帮助员工结合企业及自身发展规划，编制合理的、有针性的，不同部门、不同岗位的培训计划。由于公司属于高危行业，培训计划偏重一线员工，基础操作规程，安全规程等。 2）制订培训计划：根据公司不同部门运行要求，要求各部门根据工作任务、工作职责制订不同时限的长、中、短期培训计划，溶入整体培训计划中。同时做好管理继任者培训项目，以便为公司未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。 3）培训方式：结合公司特点，不断探索，选择合适培训方式。如外聘专业技术及管理人员，针对现有部门及公司急需提升方面进行专业培训，针对本行业其它公司出现问题，分组进行讨论，寻找合适自己公司的解决方法，通过不同角色扮演，让参于者对不同问题进行分析点评。 4）鼓励员工利用上班之余时间，学习集团老总推荐书籍，如《责任胜于能力》、《执行》等，并结合自身实际岗位情况写心得体会。鼓励员工根据不同岗位要求，通过学习考试取得不同专业职业资格证书。 4）积极参加集团组织各类专业培训，如工程管理培训、生产运营培训等，吸收集团或其它项目公司好的经验做法，并及时得到转训。 5）培训评估及考核：每次组织培训，对培训前、中、后进行评估，为培训项目及培训价值的提升提供依据。同时对接受培训的人员，须接受培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，公司再次对其进行培训，对第二次考试仍不合格者，公司将予以辞退。 通过培训管理，不断修正和调整培训计划，让员工和公司在共同发展和提高的基础上，符合公司仍至集团未来发展的总方向、总目标和总任务。 三、人力资源开发方面 1、企业文化建设 由于集团提出打造百年企业的口号，因此必须建立高绩效文化以满足公司长久发展、树立公司形象，激励、凝聚员工。首先通过聘请