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以人为本的销售人员管理 许多公司销售人员管理的出发点是基于方便管理，便于执行等公司“官僚本位”主义的考虑，而较少站在销售人员本身的角度，来制定灵活的薪酬、责权及行为规范等管理制度、政策。下文所例举的A、B公司则是管理当局“官僚本位”思想的典型。 A公司：10余年前白手起家，如今年销售额达数十亿元。公司年广告费数亿元，品牌知名度极高。从创业至今，该公司一直采用按销售额绝对值为基准的提成制，但该公司不同省市市场间销售人员的收入不平等现象严重，一些市场竞争激烈地区的销售人员，收人竟只有成熟或快速增长地区的1/5、l/10。公司采用销售费用包干制，一年一度各级销售人员签订销售责任书，各种广告、促销、进场及人员差旅的费用约占销售额的10％，其中广告费占据了较大比例，在公司的限定比例内，销售人员拥有很大的权限，比如选择广告媒体，策划组织促销活动，下级销售人员任免和收入分配等等都是他们的职责范围。就人员的行为管理而言，奉行结果和目标导向，各种报表很少，也几乎不进行日常行为的监控，“过程管理”仅仅是挂在口头上偶然提提。 B公司：为一著名外企，九十年代中期进入中国，销售人员一般来自于宝洁、联合利华等外企或直接从著名大学毕业生中招聘，秉承欧美企业的一贯作风，该公司采用的是年薪制为主的薪酬制度，各个层次销售人员的基本年薪一般在3000－8000元之间，每月的考核奖金仅在500－1500元之间，同一级别的收入差别不大。而且在销售额达成率、铺点、陈列、促销执行、信息反馈等各项奖金考核指标中，销售额达成率指标仅占25％的权重。与国内企业不同，B公司销售人员不与公司签定销售责任书，即没有销售任务的直接压力，也没有市场“承包”“包干”的概念，销售人员手中的权限相对有限，比如，下级正式人员的任用权在于公司人力资源部 和上司的上司；销售人员手中可直接动用的销售费用仅仅只有2个百分点（生意发展基金、市场发展基金各一个百分点）；促销活动一般只有组织执行的责任，却没有策划、计划的权限；广告活动更是公司总部的事，即便是大区经理一级的销售人员也仅有建议权。在日常管理上，B公司特别强调过程管理，各级销售人员每月的报表有十几份，如果都严格按公司要求认真填写的话，每月要占用3－4个工作日，特别是每周每月的工作行程、目标、客户访销卡等，公司尤为重视，这是上司检查工作的重头戏。 A、B公司的销售人员管理政策各有优缺点： 就薪资管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的实质在于以下的价值观：人只有通过劳动才产生价值，按劳分配是一个原则问题，付出才有回报，没有付出就没有（或少有）回报。销售人员的天职就是销售产品，产品销售额就是销售人员的成果，有成果才有回报，根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励理所应当。 提成制的优点：能够激励销售人员为业绩而冲刺，增强人员本身的驱动力，而对公司管理水平的要求相应降低，节约了一定的管理成本。但提成制缺点也很明显：1）、容易患销售短视症；销售人员只顾销量不顾品牌形象，只管今天不管明天；容易造成市场串货现象，破坏市场价格体系等等。2）、难以吸引高素质高学历人才。3）、很难达到真正的公平。唯销量论英雄过于片面，一个区域的销量由市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入数额以及销售人员的努力等各种因素所影响，特别是对大型消费品公司而言，销售人员的努力对销量的直接贡献并不大，多数产品的销量是产品力、品牌力、价格力、促销力和渠道力综合作用的结果，这种将销量与收入百分百挂钩的“提成制”显然存在逻辑上的缺陷。 B公司则是典型的“年薪制”公司，“年薪制”的实质在于以下的价值观：市场经济，人才首先是商品，要获得“商品”人才的使用权，发挥人才的使用价值（工作时间和专业能力），则要首先认可其本身的使用价值，即首先要付出购买“商品”的成本――年薪。一些企业在管理、行政和生产等岗位采用年薪制，销售人员也不应例外。 年薪制的优点：年薪制提供相对固定的薪资，解决销售人员的后顾之忧；因为首先认可人才的价值，能够吸引高素质的销售人才加盟；有利于市场及品牌的长期良性发展，有利于市场价格体系的稳定等等。年薪制的缺点有：对销售人员的压力不够，销售人员容易滋生惰性，对公司管理制度和执行控制水平的要求比较高，短期内较难挖掘销售潜力等等。 无论是提成制还是年薪制，都有一个共同的缺点：没有考虑销售人员的个体性格、能力等方面的差异性。如果对一个积极主动的，自律性强，善于单打独斗的销售人员采用年薪制，可能无法发挥其奋发图强，争强好胜的优点；如果对一个高素质，有谋划能力，追求稳定生活的销售人员采用提成制，则可能增强其患得患失不稳定心理，难以发挥长期谋划的优势，也不利于短期市场销量的提