住宅地一产转型商业地产五大难点解决思路.docVIP

住宅地产转型商业地产五大难点解决思路?? 前面有谈到，对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在以下五个方面的难题，如下图所示： ? 这五个难点的确影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，为了避免不成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，我们应该如何去应对这五难呢？ 首先，让我们认识一下商业地产的本质。通过我们对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，成功的商业地产运营核心要素主要有以下三点，第一是合理规划招商业态，从源头上为成功招商做好保障；第二是通过为顾客和租户提供各种服务，以及策划促销活动，真正让商家赚钱；第三是对业态及商家进行持续的优化调整，使得商业项目的业态与商圈覆盖的客户的商业需求相匹配。 ? ? 从上图中的三大核心我们不难看出，其实支持这三大核心的背后是遵循着“客户满意?商家满意?开发商满意”的本质逻辑，只有客户对商业项目的业态满意了，才愿意来商业项目消费，才有了我们旺场所必需的“客流量”。而通过高品质的服务和针对不同客户需求的促销活动，进一步提升“提袋率”，使得商家的“营业额”实现大幅增长，真正实现让商家赚钱。而在此基础上，进一步推动经营效益差的商家清退、品牌级数提升，持续提升调整业态分布，进而提升“客单价”，使得商家的营业额又上一个新的台阶，而真正让商家赚到钱之后，开发商的租金收入才会进一步提升。 在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理过程中的五大难点问题。 ? 第一难，预算管控难。 相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求远胜过住宅地产，以前住宅地产的报表的精确度以“万元”没有大的问题，而商业地产的报表精细度要细到元，甚至角和分。所以要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。而在预算管控难方面主要存在以下三个方面的难点： ? 1、预算目标可控： 商业地产的预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入预算目标和租金收入预算目标，而支出预算目标需分为三部分，分别是开发成本预算目标、运营成本预算目标和三大费用预算目标。所以，这其中提到的“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。对于标杆企业L企而言，其解决思路是： 1）基于合同的租金预算管控体系： ???基于合同的预算编制思路：L企的租金预算目标编制是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺的情况，则通过“预计合同”的方式解决； ???预计合同服从整体租金规划：空铺所对应的“预计合同”的租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求； ???四个维度把关预算目标：各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，需要将即将签订的合同从四个维度予以把关：合同价与预算单价、合同价与保底收入、合同价与上手合同价格、合同价与同楼层同业态最高租金水平，通过这四个维度决定是否审批此合同。 ???租赁政策实时监控：如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。 2）运营成本预算管控体系： ???基于项目将运营成本分成三大类：L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，L企将运营成本分为运营整改成本、推广成本和招商成本三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总； ???统一运营成本科目确保口径一致：L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际的业务如何与这运营成本科目的对应关系进行了详细的规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性； ???两道关卡把关确保预算目标不超：过程中通过两道关卡把关，确保运营成本预算目标不被突破，第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。 ???允许季度间的运营成本预算目标左右腾挪：在实际的业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破的情况。此时，L企允许单季度的运营成本预算目标被突破，但是，需在随后的几个季度中削减运营成本预算目标，确保总运营成本预算目标不被突破，这样L企的政策灵活性就得到充分体现。 2、运营指标可控： 在编制好合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的一些关键KPI指标，如：资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等指标，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更是体现了不同商家的盈利能力，也是作为我们将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决： 1）建立分级的KPI监控体系：对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成以下四个层级