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初级经理(基层主管)全面管理技能培训 --献给刚刚走上管理岗位的同仁 韩启龙 培训目的 training income 管理理念与自我管理篇 管理者角色认知 1. 从专业走向管理的困惑 2. 管理者的身份与角色定位 3. 管理者应具备的态度与意识 4. 管理者的任务 5. 管理者应具备的技能 管理的理念（一） 管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。 理念分析 管理的核心是调动他人的力量，初做主管的人往往不能突破这个瓶颈，勤奋有余，策略不足。管理者的时间是企业的财富，一个缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。 行动方案 尽快转换角色，一思一行皆以调动团队为核心，在学习、摸索、尝试中提高自己的管理能力，初期往往会出现失误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。 管理理念（二） 管理是一门科学 管理是一门艺术 理念分析 管理是科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理是艺术，因为它的内容全部是和人打交道 行动方案 尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自己的管理技巧和艺术。 管理者必备的高效技巧与艺术 管理素质和工作管理篇 工作管理一：工作计划 1. 计划为何重要？ 2. 制定计划的步骤 3. 应用SMART原则制定目标 4. 决策方法和工具 5. 如何做工作分解？ 6. 如何对工作排序？ 7. 制定行动计划表 【演练】：用WBS工具做工作分解 工作管理二：工作组织 1. 如何设计业务流程？ 2. 岗位如何设置? 3. 岗位分析 4. 人岗人事搭配的原则 【工具】：胜任素质模型介绍 工作管理三（上）：执行控制 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？ ◇ 中国人在执行方面问题的分析 ◇ 控制方法 a) 结果控制 b) 过程控制 过程控制的三方法与工具 ◇ 三要素法 ◇ 稽核控制法 ◇ 分段控制法 【演练】：控制卡设计练习 （下）：结果控制方法—绩效考核 ◇ 绩效计划 a) 绩效计划的内容 b) 如何确定KPI？ c) 如何制定考核标准和评分标准 d) 绩效计划沟通与承诺 ◇ 绩效跟踪反馈与辅导 a) 如何建立绩效记录 b) 如何进行绩效反馈？ ◇ 绩效评价与面谈 a) 绩效考核方法 b) 绩效面谈的意义 c) 绩效面谈的内容 d) 绩效面谈的技巧和方法 ◇ 奖惩与结果应用 工作管理四：工作改善 1. 如何发现问题 2. 问题分析与解决模型 3. 问题分析与解决的工具 4. 如何建立问题解决机制 5. PDCA循环 6. 如何培养员工的问题意识？ 素质（一）：成功的思维方式 素质二：时间管理能力 管理的大忌是陷入琐事缠身的陷阱，而忽略了检核、培训、与员工的沟通，自我素质提高等重要的工作，也就是“抓小放大”。有必要的时间管理约束自己，强迫自己每天写总结和计划回顾一天的工作，准备次日的工作，找出重点。 KEY POINT（重中之重） 素质三：分析提炼能力 如何从复杂的市场现象中找出症结所在，导出市场策略？如何从员工的业绩报告和日常表现中发现制度的空白点，加以完善？这种对“事”的分析能力可帮助主管明确工作思路；对“人”的分析能力可以促进整个组织管理效率的提升。打工者总是围绕成就感、环境、个人发展三个因素去考虑问题。 素质（四）：沟通能力 对上级 对职能部门 对下属 管理技巧和人员管理篇 技巧（一）：集思广益 现象（一） 在工作中我们经常会惊奇的发现，新招员工经验浅薄，但冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不足。 分析 专业人士经过一段时间学习、培训、实践后会形成自己的制式思维，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的斗志衰弱，老气横秋。而新人上岗，带着自己固有的其他领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新人”的高昂热情，自然可以释放出更高的能量。 解决方法 利用“鲇鱼效应”，激发团队战斗力。 人员管理：员工管理 1. 如何识人 ◇ 识别个性 ◇ 考察本性 ◇ 识别能力 ◇ 识别才干 ◇ 评价人品 2. 如何用人 ◇ 团队组合原则 ◇ 人岗匹配 ◇ 用人之长 ◇ 遵从企业用人策略和制度 人员管理：员工管理 3. 如何管人 ◇ 管人原则 ◇ 如何不同类型的员工? 【讨论】： a) 如何对付部门内的“帮派”？ b) 如何破解“法不责众”？ c) 如何管理刺头员工？ d) 如何管理自负专才？ e) 如何管理老油条？ f) 如何对待明星员工？ g) 如何对待落后员工？ 行动方案 新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以表彰，保护新人的建议欲望。利用“鲇鱼效应”激