兼并案读例分析.docVIP

并购案例：华润重组三九医药 工商1003班 邓文芳 1011230327 　企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。 据公开资料显示，2004年重组前，三九集团银行债务总额达102亿元，还是当时沪深两市大股东占款第一案的主角。截至2007年6月30日，三九集团应解决的资金占用总额为37.58亿元。三九医药公告显示，2006年底，曾经有上海实业控股有限公司联合体、新世界(16.53，-0.39，-2.30%，股票吧)基建（中国）投资有限公司联合体、德意志银行集团联合体、上海复星高科技（集团）有限公司、华润集团5组投资者提交了重组方案。当时华润集团也有意打造央企医药平台，对中国医药产业进行长达十年的跟踪分析。①产权调整．母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。由于上海国资委在整体规划中有意打造医药支柱产业，因此，对现有的上药集团的资产是不会轻易放弃。而华润如果想真正取得对资产的掌控权，就不得不考虑地方政府在其中的影响力。在上海市政府的全力争夺下，对于华润来说，要完全拿到华源最优良的资产上药集团，困难重重。而如果不能得到完整的上药集团，华源的整合价值就大打折扣，华润也将在未来无法完全按照自己的意愿重组上药。因此，对于华润来说当前的重要任务就是将相关的产权关系理顺。据相关透露，这方面的工作目前正在进行中。 ②战略梳理．华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团和纺织集团，形成了完整的产业链。但是由于没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资。在华润入主之后，华源的资产需要放到整个华润的大架构下通盘考虑。通过对这些资产进行评估，围绕华润原有的核心业务，按照6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。并在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。据了解，在最新的整合方案中，华润集团现有的医药资产并入华源，医药则将严格分为制造和流通两块，医疗器械以及医疗健康产业都将剥离。华源的纺织类资产并入华润集团运营。在新的战略体系中，新华源集团将被定位于医药行业，成为打造医药王国的平台。 重组对于三九制药，对于华润，各自都有各自的困难与机遇。明确了华源的发展方向之后，华润集团实施了全面接管。实行人员管控，尤其是对高层的管控，是华润集团加强对子集团控制的有力手段。华润正式入主华源集团之后，一批华润的管理人员已经入主华源旗下主要上市公司。其中，华润纺织集团有限公司助理总经理魏景芬接任上海华源企业发展股份有限公司总经理；华润轻纺原副总经理应伟担任华源股份常务副总经理。此外，为了减少重组过程中双方思想分歧，华润加强了企业文化的灌输。企业文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是实现企业融合的一个重要保障。通过向所有部门和员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，并对其进行引导，使之发展成为企业所需要的那种组织行为。一方面在企业内部开展思想整风运动－让华源集团员工接受“行为学习”培训，以当前面对的现实问题为主题，通过“反思—行动—再反思—再行动”的循环方式展开学习，促使学习者在认知、观念、沟通方面反思自己，从而改善行动。另一方面，组织员工参观考察华润，让华源中高层干部对华润的文化、组织结构和经营管理有一个直观而深入的了解，增加对华润的认同感。 华润在重组华源的同时，也加紧了对医药行业中其他企业的并购力度。在短短的几年时间里，先后接洽了云药集团、东阿阿胶。虽然这些重组活动遇到了某种程度的困难，但是在随后的三九资本运作中由于得到国资委的大力支持，目前已经大获成功。华润入主三九已成定局，但是随后而来的整合将是一个不小的难题。三九作为大型的国有企业，存在着华源同样地问题。不仅产权关系复杂，而且有着巨额债务和人员负担。因此，对于华润来说，整合过程中 可能会遇到的难题主要有： ①复杂的产权关系。由于产权关系的复杂，各方利益关系三九集团现有子公司300多家，其中有国有的，也有民营的。要想理顺这些