分众传媒的并个购之路.docVIP

分众传媒的并购之路 分众传媒自2005年7月在美国上市以来，开始了其长达数年的并购之路，它以令业界惊讶的速度构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。楼宇广告为发力点，在广告行业内掀起总共21次收购及战略合作布署。目前公司主营楼宇电视广告、互联网广告、无线广告三大核心业务，并同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。经过一系列的并购之后的分众目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最新市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。 分众并购的战略动因： 我们知道，企业并购动因包括：扩大生产经营规模，降低成本费用提高市场份额，提升战略地位取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 1、进入新的领域，开辟新的市场 我们可以看到，在收购框架媒介之后，分众传媒开辟了高档公寓楼电梯平面广告这一新的消费市场。并面向了新的消费群体。 2、提高市场份额，提升分众传媒的战略地位 通过并购聚众传媒，分众传媒将原有的近50%的市场占有率提升到了将近90%。在楼宇广告上，分众已经具有了垄断地位。这样的并购使得分众的媒体渠道逐渐扩大，伴随生产力的提高的完善，从而确立在行业中的领导地位。 通过收购跨入新的行业，实施多元化战略 我们知道，在现代的并购理论中，主要包括代理成本理论、战略发展与调整理论、利润动机理论、投资动机理论等。那么分众这三次并购活动之所以成功，我们可以从战略发展与调整理论找到一些根源。该理论认为外部收购可使企业更快地适应环境变化有效降低进入新产业和新市场的壁垒，并且风险相对较小。特别是基于产业或产品生命周期的变化所进行的战略性重组。企业处于所在产业的不同生命周期阶段，其并购策略是不同的：处于导入期与成长期的新兴中小型企业，若有投资机会但缺少资金和管理能力，则可能会出卖给现金流充足的成熟产业中的大企业；处于成熟期的企业将试图通过横向并购来扩大规模、降低成本、运用价格战来扩大市场份额；而处于衰退期的企业为生存而进行业内并购以打垮竞争对手，还可能利用自己的资金、技术和管理优势，向新兴产业拓展，寻求新的利润增长点寻求生活集聚区最大程度的传播覆盖，突破了传统媒体的空间限度，致力于打造在生活与非生活、工作与非工作的过程空间或非自主滞留环境中的传播强效性中国最大的互联网广告发布提供商和第三方实时监测公司并购好耶主要基于分众追求更广的广告覆盖、做更深入细分的战略考虑。 回顾走过的路，分众实施并购的战略目标虽然清晰，但企业内部整合创新还远远不够，分众最大的弱点在于过分依赖于收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守在今天必然要吃亏。收购不只是消灭竞争对手、垄断定价权，还要为新的更大的企业注入新的生机和活力。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。 　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：“狮子与老虎是相同的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。” 　　刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊慌，立刻又放心了，他想：“被老鼠咬断树干跌死，总比被狮子咬死好。”