天威集p团整体性失败的根源.docxVIP

天威集团整体性失败的根源清末湖广总督张之洞曾说“世运之明晦，人才之盛衰，其表在政，其里在学。” 张之洞所说的政，指的是行政管理、政治体制；学，是指的学术、思想、文化。晚晴在经历洋务运动失败和甲午海战失败后，有识之士痛定思痛总结中国之所以落后挨打的原因，其病根不在于中国缺乏坚船利炮，也不在于中国缺乏宪政民主制度，而是学术文化思想落后。据此见识，梁启超从政界转而为学术，五四运动更是直接提出打到孔家店，提倡白话文和德赛两先生。其目的就是想在根源上医治这个老大帝国的痼疾，使中国复兴于世界。政治如此，企业也是如此。任何企业最终的整体性失败，真正的根源都可归结为企业文化和企业伦理的失败。某个投资决策失误、管理体系低效只是表层现象。任何企业的衰落都存在一个共同现象：企业文化越来越空洞化、形式化，脱离实际；战略决策越来越违背商业常识；企业行为背离公平、正义，越来越与创业之初所积累形成的那种积极进取的文化理念相背离。? 天威集团作为老牌的国企，在输变电领域曾经拥有辉煌的历史，这毋庸置疑的。但天威集团近五年来的发展变化却使其面临整体性失败的危机。我们可大致从四个方面来审视天威集团整体性失败的危机根源。?一、“被动多元化经营模式”，致使天威集团资金链紧张，输变电过度向外输血，丧失传统优势地位天威集团的跨领域多元化经营始于2001年，标志性事件是投资保定英利，成立天威英利公司，正式拉开投资新能源领域的序幕。随后天威集团又分别以参股、控股和独资的形式，建立新光硅业、四川硅业、天威新能源控股公司、天威新能源（扬州）有限公司、天威新能源（武汉）有限公司等一系列新能源公司。天威集团同时涉足薄膜电池制造和风电装备制造等领域，构筑了一条完整而又异常庞大的“新能源全产业链”，充当了国资涉足新能源领域的开路先锋。天威的规划布局从原来的“四园区一基地”一变而为“十园区一基地”。? 1、资金链紧张。战线的拉长必然伴随资金链的紧张，天威在重点处理与地方政府关系的同时，很大精力投放在了银行融资贷款上，企业负债率长期居高不下，在建项目占集团总资产50%以上。天威保变做为对外输血的主力，长期透支。可以说自天威上市以来大发展的“十年之储”一夕都押宝在多元化经营上。天威由此还确立了“双主业”的发展战略：即以输变电产业和新能源产业做为集团发展的两大支柱。?2、被动多元化。仔细观察天威的投资动机，却发现天威的多元化经营是被动的，说的直白点，是被逼着多元化的。被动的开始源自输变电产业长期以来的利润急剧下滑，我们可以从下表中略窥一二。天威在输变电产业经历低潮的时候，没有进一步深耕细作，强化整合自身的的优势资源和核心竞争力，转而采用通过“放大欲望来满足欲望的方式”进军新能源产业，使得天威保变及其配套产业的市场份额很快被“特变”和“西变”所蚕食，逐步丧失其传统优势地位。天威保变历年业绩摘录 （单位：万元）时间营业收入净利润2006.93414121.06?2007.93827031.482008.933?73840.862009.1227 58615.542010.1298?61880.812011.12.3534582.64?3515.942012.3.3161798.61—11396.93?二、天威集团化治理结构不清晰，制度机制不统一，集团化管控力度不足，产业整合力度差集团化治理在世界范围内都是一个重大课题。有关集团化治理和集团化管控的理论研究和文献资料还相对比较薄弱贫乏。天威集团在集团化治理方面没有形成一套完整的思路和理论逻辑，而且在具体管控时却埋了一个诸多地雷。1、集团层面治理结构不清晰。一个企业的治理结构，首要看它的股权结构。天威集团的股权结构异常复杂分散。天威集团直接或间接参股、控股、全资、合资的企业多达近百家，形成了一个庞大复杂的天威系。天威复杂的股权结构背后折射出的是“央地、政商、商商”之间复杂的利益博弈格局。天威做为传统的国企，自然难以避免各种外部势力和利益集团的影响。更多的时候，天威集团决策的逻辑遵从“政治性投资优于市场化选择原则”。这种“政治捆绑经济”的直接后果就是天威产业园区在全国遍地开花，首尾不相顾，上下游不相连。天威在集团层面缺乏统一的管理体系和管理机制的时候，地缘上的分散造成了各子分公司之间个实际存在的严重隔阂，上游不管下游，下游不管上游，盈亏自负，各自为战。在集团内部互相抢占资源，形成一种盲动和游击意味十足的生存状态。2.制度机制不统一。天威集团始终没能形成一套完整的管理体系，设置职责清晰且稳定运行的管理架构。集团与各子分公司在制度建设，运营管理上各搞一套，各子分公司的运营完全依靠总经理的廉能，而不是依靠完备的制度和健全的体系。所以当总经理的个人品质和个人能力出现