0996量化为导向的量化培训体系.ppt

Basic Training Skills \ 许盛华 2009年9月6日 课程总体目标(GOAL) 在参加完本次培训后， 学员的培训管理水平要达到中级水平（提高级） 课程目标 在培训的运作管理方面： 描述组成培训体系的要素，并描述课程体系建立的基本原则 演示有效鉴定培训需求的方法及工具 展示量化培训需求管理的初步技巧 描述内部培训师管理的有效方法 列出有效甄选外部培训师的方法和技巧 描述培训管理常见的KPI指标的公式及意义 单元一：培训常见的误区 培训是谁的事？ 培训的效益/意义 培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？ 培训 Vs 教育，发展，演讲，娱乐 它们有哪些区别？ 最根本的区别在哪里？ 单元二：培训体系及课程体系 许盛华 2009年9月6日 本单元培训目标 在参加完此单元培训之后，学员应： 描述组成培训体系的要素，并描述课程体系建立的基本原则 本单元您将接触到 培训体系 课程体系 培训的原则 上司是最好的培训师 根据企业的特点建立课程体系 培训过程不是评估过程 培训的各阶段目标 短期目标 提高个人或部门的绩效 客户: 相关的经理，员工 中期目标 目标 资质提高/发展 工作技能发展 支持职业生涯发展 客户 HR经理，员工 部门经理，员工 HR经理，员工 长期目标 目标 公司文化的改变 配合公司长远的发展 客户 总经理 总经理，经理，员工 培训的指导思想和策略 指导思想 三个有利于 策略 分级培训机制 内部培训师机制 本单元您将接触到 培训体系 课程体系 课程体系 课程分类 课程设计 课程体系，例 单元回顾 高速公路筑体系 培训运作来驾驭 课程体系分流程 阶段目标掌大局 单元三：培训需求 许盛华 2009年9月6日 本单元培训目标 在参加完此单元培训之后，学员应： 演示有效鉴定培训需求的方法及工具 展示量化培训需求管理的初步技巧 本单元您将接触到 培训需求 什么是培训需求？ 培训需求应从几方面考虑？ 培训需求应考虑 公司文化和经营策略 业务重点 组织架构 岗位职责 胜任能力 绩效评估 人员发展 传统的需求调查：调查问卷 调查问卷优缺点 优点 参与度高 缺点 易走形式 填写者有负担 填写者对课程等不了解，凭兴趣 工作量大 填写结果用处不大 现代需求调查：基于胜任力模型的需求 现代需求调查优缺点 优点 参与性好 精确度高 缺点 要求部门主管很专业 各岗位的胜任力模型 各岗位的职责说明书需要很全、很专业 评估人的评估技巧要求高 人数越多，工作量越大 三层面需求分析的局限性 可操作性差 工作量大 可复制性差 只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化 有没有一种方法能克服这些缺点？ 培训需求的分类 静态需求 动态需求 静态培训需求 静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关 动态培训需求 动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求 生产经理的胜任能力图 基础级：了解基本知识 晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用 专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导 专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名 静态需求模版 (培训矩阵) 为什么菜单式需求？ 将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理 名称等规范化 给各部门经理减轻负担 只需要打勾 预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚 菜单式需求的注意事项 建立课程体系 分类、名称的规范和统一 要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具 取长补短 获得各部门经理的签名 不要追求完美！ 从静态到动态需求 个性化、差异化 需求管理基本逻辑 从静态需求到动态需求 建立静态需求模型 静态需求：员工对号入座 个性化处理，动态需求 培训经理最后确认 将资料输入电脑系统 哪些情况应“免除”需求？ 员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验 在来公司前参加过类似的培训 实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求 哪些情况会增加需求？ 工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握 静态需求没有的必须需求 个人发展的需求 需求管理 (举例:业务代表刘翔) 入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户 入职培训 产品知识 时间管理 零售管理 团队建设 拓展关键客户 管理技巧 需求管理 (举例:生产主管刘文武) 入职培训 精益物料管理 质量控制 工厂安全