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商人不是企业家 文/通用电气（中国）副总裁 许 正 商人离企业家有多远 一次，一位颇具规模的民营企业掌门人问我：“你在大型外企和大型国企都做过，也给很多民营企业做过顾问。你觉得我们和跨国大企老总的差距在哪里？” 这个问题还真一时问住了我。商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常相识：他们需要有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧，这些都是共通的。于是在后来的工作中，我常细细观察、不断体味，果然发现了他们之间很多不同，并试图找到了造成这些不同的根源。这种思考，越深入下去越觉得有意思。 事实上，在中国的民营界，真正具有跨国大企老总境界的企业家为数不多。我一直把柳传志先生看作这样的一位。他有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”。这句话被民营界乃至企业界奉为经典。他能说出这句话，是因为他在用跨国大企老总的心境思考一些深层次、基础性的问题，并通过清晰和准确的思维，做出精辟的解答。 回到文章开初，朋友问我的那个问题。很多民营企业掌门人和跨国大企老总的差距，简言之，就是思考问题的层次和方式的差距，这个差距其实就是商人和企业家在观念上的差距。 商人为什么不是企业家？ 首先，商人和企业家都需要考虑利润，但是商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，因此处于对市场的敏感判读和对现实机遇的把握开展商业行为。而企业家更多的是考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判读指定战略。 其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说，企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业本身，但是能够成为企业客服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命往往比企业家本人还要长。 第三，企业的成功最终靠的是一套人才机制，而商人的成功靠的是本人和亲友。所以企业家思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮。 最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离企业，企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都与企业相对独立。他建立的治理卓越、管理出色的公司结构是留给这个企业最为重要的贡献。 如果拿上面几个条件去看王石先生的话，他应该算得上是企业家了。他建立了万科地产完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且制定了清晰的市场拓展战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界就符合对企业家的要求。 企业家怎么搞管理 很多商人每天都疲于在办公室应对企业的各种管理问题，却总在抱怨企业的问题千头万绪；而企业家却是频繁出现在各种公众场合，总是给人无所事事的印象，说到自己的企业却信心百倍。企业家管理企业与商人们就是不一样。 企业家的管理关键就是建立两个基本结构。第一个是公司的治理结构，约束出资人和管理者之间的关系。这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，不是今天讨论的重要话题。 第二个关键的结构就是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，却总被老总们忽略。他们最近热衷于企业战略、企业文化、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎么配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。过去的二十三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的途径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。但因为积重难返，在资金或规模达到相当的当量时，却发现企业的最终归属是一堵无法逾越的墙。 事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。以通用汽车为例，当时的通用日益多元化，规模迅速膨胀，使得原有的集中式管理无法满足快速扩张，也无法响应市场需要。分权管理怎样分而不乱呢？财务集中管理怎样管而不死呢？董事长斯隆解决了这个“撞墙危机”。他借鉴了政府管理体系的全面预算管理制度，在通用汽车率先实施了事业部制。 我并不是说事业部制，或者全面预算管理制度是通行的管理构架——尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构——但商人应该学习企业家从公司结构的管理来思考和着手管理，而并非去疲惫地解决细枝末叶的问题。企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈