正大集团2002年规划.pptVIP

正大农牧中国一区2002年预算报告 主要内容 一、机会与挑战的背景分析 二、经营现状及前期策略检讨 三、2002年目标 四、实施2002年目标的策略 五、2002年的预算 一、机会与挑战的背景分析 经济、社会、人口构成(一) 经济、社会、人口构成(二) 2000年各地区畜产品产量(一) 2000年各地区畜产品产量(二) 99年各地区牲畜出栏、年末存栏情况 99年各地区牲畜出栏、年末存栏情况 沿海地区海水养殖面积(一) 沿海地区海水养殖面积(二) 各地区内陆养殖面积(一) 各地区内陆养殖面积(二) 各国奶类产品产量 2000年各地区饲料产量(一) 2000年各地区饲料产量(二) 正大集团配合饲料市场占有率(一) 正大集团配合饲料市场占有率(二) 2000年饲料企业个数(一) 2000年饲料企业个数(二) 客户情况统计 二、经营现状与前期策略检讨 （一）饲料市场现状特征 1、市场竞争仍表现为中间商争夺战、价格战、赊欠，竞争仍在经销商层面展开。 2、众厂家对终端客户缺乏全面了解，中间商左右厂家现象普遍，农户的用料行为更受中间商利益影响。由于村落分布集中，农户用料有趋同性。 3、众厂家、经销商的经营理念与行为方式缺乏创新，只重视简单产品销售（做买卖），无市场开拓意识（做生意）。 4、农户自有粮食多少、获取廉价饲料粮难易度、畜产品市场价格波动是农民购料行为的三大决定因素。如养殖盈利水平提高，全价料销售强势；反之预混料销售强势。 5、赊欠是饲料市场厂家无利、农户无益的根本原因。中间商加大差价，转移信用风险，结果是厂、商、户各有苦衷。 6、规模养殖户已显现与厂家直接合作的势头，有资金问题的仍与经销商合作，但其谈判力显著增强，经销商盈利水平开始出现松动。 7、中间商对自身的生存危机开始有所认识，表现出专营与兼营两种行为倾向。 （二）我们存在的问题 1、缺乏团队精神。应鼓励各自为战，反对各自为政。 2、缺少“社会成本、社会毛利”的观点，苦练内功不够，艰苦奋斗、积极进取的精神不够；用120人与60人比，120元与60元比永远比不过。 3、没有处理好利润与市场份额的相互关系，缺乏系统、长远观点和永续经营之考虑。 4、各公司年度发展目标没有更多地顾及其在当地的竞争力排序。 5、针对中国市场的有效的技术开发与市场开拓的研究不够。没有整合经销商，许多经销商日益成为竞争对手的合作伙伴，从而对集团构成竞争。现基本网络都有，但整合能力不够，缺乏对经销商与农民的培训。 6、对政府需求的了解不够，不少公司相应的公关工作并没有达到高效率。没有充分利用自己资源优势造势或造势不得法。在中国，企业的优势=专家的智力（外脑）+政府的权力+金融家的财力。 7、不少的总经理在公司缺少企业文化建设，缺少职业道德教育，缺少对人才的培训，组织如一盘散沙，没有整体一致性。这样的企业往往留不住人，还会成为培育竞争对手的“新兵训练营”。 （三）未来发展的趋势 1、低利化趋势使竞争走向服务。 2、新型厂商关系渐成为策略联盟。 3、由“青蛙式”销售过渡到“蜘蛛式”营销。 4、畜产品市场通路将成为饲料市场竞争的重要手段。 5、入世后，“北粮南运”可能演变为“南进北出”，畜牧产品价格竞争指数越来越接近国际市场。 （四）前期策略的检讨 通过苦练内功，开源节流，2001年多生产销售8万吨饲料，五项费用反而减少200多万元。 饲料生产：通过22项措施增产节约，华北区精减人员近800人（含香河正大300多人）。 饲料销售：通过“乡乡设点，村村见料”，销量两年翻了一番。 采购：通过每周比较，有效控制了采购失误。 配方成本：通过多种试验，开发多种替代原料，降低了产品成本，产生了很好的效果。 现正采取“克隆”的办法，全面改造吉林、辽宁、西北三区。 各区饲料销量对比曲线 华北区2000年与2001年饲料五项费用对比表 内蒙古正大2000年与2001年五费对比表 华北区与其他区饲料单位五项费用对比表2001年10月 三、2002年目标 200万吨目标.xls Production of Livestock Business Target 2002畜禽事业线2002年生产目标 Production of Livestock Business Target 2002畜禽事业线2002年生产目标 Production of Livestock Business Target 2002畜禽事业线2002年生产目标 四、实现2002年目标的策略 （一）策略面 1、“二次创业”，全面提升战略。 从竞争的角度来讲，企业永远只有今天和明天，而没有昨天。提倡“二次创业”对正大中国农牧事业的发展具有特别重要的现实意义，也更具有紧迫性。“二次创业”靠的是智慧，对手是自己。 通过“二次创业”以全面提升企