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大型央企国际化组织体系建设 什么是企业国际化？ 企业国际化是指是指企业基于某种动因，突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。 表1：企业国际化动因 企业国际化动因 表现 为现有的产品和服务寻找新的顾客 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客 寻找低成本的资源 企业在海外市场寻找更优质、更低廉的原材料、劳动力和技术等资源，以降低生产成本，获得低成本优势 打造核心竞争力 企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力 根据我们通过对国际化企业的研究发现，由于国际化动因不同，大型企业集团在制订国际化战略时主要有三大基本类型。 表2：国际化企业基本类型 类型 特征描述 典型企业 全球性企业集团 企业采用相似的方法在全球范围内销售产品，并将价值链活动在全球范围内实行最优化配置，以创造最佳经济效益 IBM 诺基亚 面向国际市场营销的企业集团 企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部 华为 柳工 具有国际竞争力的企业集团 企业重点开发总部母国国内市场，同时以提升公司国际竞争力为目的进行国际市场经营活动 中国南车 中国铁建 其中，“面向国际市场营销的企业集团”和“全球性企业集团”主要强调产业链环节在全球市场的合理分配。而“具有国际竞争力的企业集团”则强调技术、营销和管理三个方面竞争力的提升。具备国际竞争力的企业一般有如下特征： 第一，技术能力：技术创新能力强，拥有知名品牌和自主知识产权； 第二，市场营销：市场开拓能力强，有成熟的市场开发策略、健全的营销网络及高效的营销策略； 第三，管理体系。经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理人才队伍和现代化管理方法。 企业国际化程度可由国际化指数等方法予以确定。国际化指数反映国际公司海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务中所处地位的重要指标。计算公式： 国际化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数)/3×100％ 表3：国际化指数与企业国际化程度的关系 国际化指数 100%-80% 79%-60% 59%-40% 39%-20% 19%-1% 国际化程度 高 较高 适中 较低 低 除“国际化指数”外，依据行业特性、企业发展阶段以及国际化时间等条件的不同，业内还有许多的国际化程度衡量体系。如对联想国际化水平的衡量则使用了包括：海外员工比例、海外收入比例、海外资产比例、海外资本应用比例以及外籍高层管理人员比例的多维度指标体系等。随着企业国际化战略目标的界定和国际化进程的不断推进，不同企业还将提出针对性的国际化衡量体系。 大型央企国际化组织体系设计 1.2.1 一般企业国际化组织模式 业务价值链是国际化管理组织分析的基点。若把国际化业务的整个流程看作一个系统，业务流程的各个环节，如战略规划、规划分解、资源调配，政府公关、市场信息收集、目标市场选择、市场开发、项目实施等，就是组成该系统的子系统。产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条业务价值链。任何一个环节都完成一项或几项作业，使产品或服务在内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。 根据我们的研究，一般企业的国际化业务价值链如下： 表4：企业国际化业务价值链 根据我们对企业国际化组织架构的研究，国际化企业通常是对业务价值链的各个环节进行划分来组建相应的业务单元，从而确定企业的国际化组织模式。根据业务价值链的划分方式，企业国际化组织主要有四种对应的形式。 表5：企业国际化组织模式 国际化组织模式 业务价值链划分 特征 总部营销模式 集团总部：A+B 成员公司：C 便于整合集团资源、集中力量进行市场开发；不利于充分发挥成员公司的积极性 战略牵引模式 集团总部：A 成员公司：B+C 利于充分发挥成员公司的专业特长，但由于各成员公司各自独立开发国际市场，易造成资源浪费 战略控制模式 集团总部：A+B1 成员公司：B2+C 高层公关、重大项目等由集团统一管理，便于整合集团资源，而其他活动由成员公司自行负责 独立运营模式 集团总部：A 海外事业部/子公司：B 成员公司：C 需要有一定数量的项目维持事业部（子公司）的运行，适应用企业国际化发展成熟阶段 注：在战略控制模式中，一般企业通常是由集团总部归口管理目标市场选择、潜在市场的选择与立项开发，而对于目标市场项目的市场开发准备，通常以项目组的形式由成员公司负责 通过我们的研究，以下关键因素对企业国际化组织架构的选取存在影响： 国际化参与程度：在国际市场参与程度