2016年项目部成本管理.pptVIP

项目部成本管理探讨 核算中心 强勇 2010.3 前言 项目部成本管理不是新课题； 项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要 与时俱进、动态更新； 项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字，对 外开源“挣钱”，对内节流“省钱”； 项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝 对不容易； 前言 项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经理。参与者是：全体项目部管理人员。 接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上正规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相关制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方式方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情况不同，请大家指正。 各项成本发生探讨 一、直接成本：人、材、机 关于人工费成本，先不谈控制价高价低，先看一张统计表班组每月用工数统计表.xls。 通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际上就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结算我们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？当然这不是一个工程能解决问题的事，需要一个积累过程。 另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需要有更多的思路去应对。 关于材料费成本，还是先看一张表分包和材料评审对比表.xls 这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了改进。要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材料，我们85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费了；2占工程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而占工程总价40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能有效控制。 再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定：“决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等6个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算员对子目、工程量、结算方式、付款比例等4项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决算员捐款。” 上面这样规定，有几点讲清楚了： 1、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经 理掌握、负责； 2、具体细节（6个方面），首先保证预算员参 与。其次细节要多谈，通过增加谈判的轮 次，预算员也掌握采购的具体情况和过程 对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增 加了压供应商价格的回合； 3、项目经理容易做最后的决策了。 当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料员、施工员都可以发挥这样的作用。 人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同，严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目部成本管理。 成本管理首先还是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、仓库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。 有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同控制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价格控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在管理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司和各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都谈不上发展。 各项成本发生探讨 二、其它费用 我们看一下这张表项目施工成本计划表.xls 这是公司内审部统计出来的，这张表的出处是当时项目部做两算对表时，特别是涉及其它费用包括哪些没有统一标准，怎么计算也不统一，众所周知的原因，造成各项目部