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XX实施顾问年终总结范文 台湾顾问在此方面的确确很有经验，调研做的非常仔仔细，项目 范围说明书也做做的非常细致，而且一定要企企业的高管签字确认。这里是是一篇实施顾问年终总结范文文，接下来让我们一起来看看看吧~ 咨询实施行业以来，， 一直都在不断地学习、 实践、?总结， 不断地在在项目中经历着痛苦抑或者快快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐乐着是我很长一段时间以来的的真实感受。从一个懵懂而又又 充满激情的青年学生，经经过技术支持顾问到 ERPP 实施顾问再到 ERP 管理咨询顾问的转变，个中中感受，每每回想起来，颇有有一 番滋味。 回首起来，，自 199年毕业，19998 年步入 ERP 行业业以来， 凡 9 年间，共共经历了 3 个主要的发展展阶段 一、 技术支持工作作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业，并并幸运地(至少当时应该是)) 得以有机会参与，后来主主导整个企业的 ERP 项项目实施与后续的 技术支持持工作。当时是从工程设计职职位转行作 ERP 实施，，当时 行业的工作经验应该该是从零开始，好在有台湾的的咨询顾问指导， 尽管如此此，还是走了很多弯路，碰到到了很多问题，其中很多问题题 现在在项目实施过程中仍仍然时时会遇到， 几乎项目目管理中的典型 问题都曾遇遇到了，只是当时没有系统学学习过项目管理的知识 (PPMBOK)无法给以准确的的总结罢了。现将当时所遇问问题列举 如下，算是对当时时工作做一个小结了 1.项项目范围问题首先是实施模模块的界定，其次更重要的是是实施这些模块带给 整个企企业的价值点，这个就是范围围，也叫边界。ERP 是一一套管 理系统，或者称之为为管理工具，它一定要给企业业带来价值，但是 需要带来来哪些价值?体现在哪些具体体的职能部门?哪些作业流 程上?这个要界定清楚，需需求看起来很宽泛，但需要细细化分解到 每一个可以执行行的层面，只有将边界搞清楚楚了，实施才有目标， 才有有的放矢，才便于项目的最终终验收。 台湾顾问在此方面面的确很有经验，调研做的非非常仔细，项目 范围说明书书也做的非常细致，而且一定定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈谈及时间管理，台湾顾问在时时间上的确做到不错，提前有有计 划确认。但对于企业而而言，配合实在是难以如愿。。直至后来咨询 方提高了顾顾问人天费用后才予以重视，， 这个对于我后来从事实施施 工作的计划性有很大的助助益。——没有计划，就难以以分清工作之 轻重缓急，虽虽然计划跟不上变化，但计划划一定要强化执行，尤其 对对于顾问方，一定要坚持与客客户方确认，督促客户制定相相应的考 核制度以作保证!! 3.项目沟通问题 在甲甲方作项目经理的这段时间，，使我印象很深刻的就是：所所 有项目相关的事宜均需书书面表达，并顾问方、企业方方确认，让当 时是客户项目目经理的我由感觉繁琐到接受受确实经历了一段时间。44.项目经理授权问题 这里里指的是企业方项目经理的授授权，在项目开工之初一定切切 记要跟企业方的高层沟通通清楚，项目经理的人选很重重要，对其做 出的授权是否否到位更重要。 一个企业的的网络管理员很难相信能做 好各强势部门间的沟通协调调， 在管理基础尚好的外资资企业尚且如 此， 况私营营企业乎?当时的我就是因授授权不到位， 吃了不少苦头头。 最后还是靠顾问支招，，才得以度过内部协调这道难难关! 5.业务流程重组问问题 要充分地调研，多层次次、多角度地考虑业务流程重重组对企业 现有管理模式的的冲击和影响，否则可能会埋埋下诸多项目失败的? 地雷雷?，或许说严重了些，但我我确实遭遇了 单体企业的核核算突然变成了类似多体企业业的事业部制核算， 给 EERP 的业务处理着实造成成了不小的混乱，如果抗不住住只能改 回原来的模式。 ——早知如此， 何必当初初呢?换言之， 若要改革，， 何不坚持到底?孰优孰劣劣、孰是孰非，事先一定要搞搞清楚。 .项目风险问题 任何管理变革项目都有风险险，因为它是在进行变革，EERP 项 目更是如此。在在项目规划之初就要充分考虑虑到各种风险，有评估 计划划和应对措施。项目实施过程程中，风险高的事项一定要谨谨慎行 事，即使工期稍微延延迟一下，倘能控制风险那一一定值得。费用超预算了、、 组织人员变更了、 项目目经理更换、 需求变更、 高层失察、顾问更替了……… 7.验收标准问题 这点点是有教训的，当台湾顾问拿拿着厚厚一叠项目范围说明书书 需要高管签字的时候，估估计没有哪个领导会认真阅读读，但正因如 此给验收工作作埋下了隐患， 顾问方和企企业方在验收标准问题上的 巨大分歧，导致项目验收整整整延期了一年半!教训啊。。 总体而言，在企业(甲方方)4 年时间内，还是学到到了很多很 多项目管理和 ERP 的基础知识， 对对后来介入 ERP 咨