财务总监的8大难题.docVIP

第二讲? 创造价值的根基和风险收益观 ? 一、价值根基三角形分析 ? 1、清晰的战略规划 企业四个业务的管理，称为经营管理，企业经营管理中的财务运作是非常关键的。主要体现在企业如何搭配资金，需要财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要进行分红，支付利息等，需要做出利润分配决策。要把企业的投资经营、利润分配，还有融资管理结合在一起，解剖一个企业，因为它的财务和企业的发展是密切相关的。 对一个企业的把握以及财务问题的解决，实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。 ? 图2-1? 创造价值根基三角形 创造价值根基“三角形”代表了一种思想：要想解决企业价值创造问题，按照“三角形”内各环节，一步一步打好基础，企业创造价值一定能实现。 ? 一个企业的发展离不开战略规划，一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。 ? 战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会达到一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率，都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。比如制订了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去实现。 我们要建立以创造价值为导向的战略规划，如果一个企业不能够创造价值，那么这个企业就不应该继续存在；如果一项业务不能创造价值，那么该项业务就不应该去操作。 ? 2、合理的组织结构及决策体系 ?? 有条理清晰的财务组织模式 财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作，都是在组织结构中要解决的问题。 有些企业的组织里，没有给财务提供足够的地位和空间。比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门，他只有大的会计部，整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，造成财务工作非常琐碎，会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。 跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多，他们把会计和财务分开，会计做一些内部报表，而所有与财务有关的，全部有单独的部门。 ?? 要考虑到其他与决策相关的组织模式，它们在创造价值中作用非常大 ? 3、有效的管理制度和政策 比如收帐管理，在企业应该建立比较好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理模式。 ? 【案例1】 2006年颁布的新会计准则体系有39项准则，几乎所有的会计业务，都能找到一个会计核算方法，把它纳入到会计体系核算中。但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。政策在一个企业里，起着重要作用。 ? 4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序 这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。 国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。 ? 二、风险收益观分析 ? 1、 财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。 需要注意的两点内容： ?? 冒了高风险，不一定有高收益；有了高收益，一定是冒了高风险； ?? 在决策时，要对风险和收益进行权衡， 投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。他说，如果一个企业的自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。在风险收益上，两个人都成功了。 风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。 ? 【举例2：诺贝尔奖金中的风险收益观】 诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。因为诺贝尔留下的这笔钱，没法创造收益，不敢拿去投资，怕投资有损失。后来有人提出，这笔钱不能不动，钱要流起来，于是委托美国一家投资公司去做。这家公司当时作了一个许诺，才接下这个项目，他说，我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额，是利息发的，就是这笔本金创造的利息，本金不仅不会减少，还会让它增加，到最后真的达到了这一步。今天来看诺贝尔奖金，如果从财务角度讲，就是一个永续年金。在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。 ? 马克思的经济学讲：商品的价格由商品的价值决定，商品价值由包含在商品中的劳动决定，并且商品的价格，会围绕价值上下波动，不会离得很远。