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财务管理 主讲：杨怀宏 知识结构图 第一章　　财务管理概述 第二章　　财务管理观念 第三章　　财务预测 第四章　　资金筹集管理 第五章　　资金成本与资金结构 第六章　　营运资金管理 第七章　　项目投资管理 第八章　　证券投资管理 第九章　　利润分配管理 第十章　　财务预算 第十一章　财务控制 第十二章　财务报表分析 第一章 财务管理总论 1、胡志标的风雨“爱多” 2003 年 6 月 19 日 ，当年引领中国 VCD 市场、一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱服刑 20 年，洒泪爱多。 从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过四年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？又为什么失败？或许我们从以下的陈述中可以找到些许答案。 1995 年 6 月农民出身的胡志标在广东创建了“爱多”公司。 1996 年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时， VCD 的商品概念已越来越为消费者所接受。 11 月，为了打响品牌， 27 岁的胡志标怀揣“爱多 VCD ，好功夫”的广告语走进中央电视台，花 8200 万元争得 5 秒标版的广告播放权，夺得“标王”桂冠，爱多因此一跃跻身国内知名家电品牌行列。 1997 年，爱多的销售额从前一年的 2 亿元一跃而骤增至 16 亿元，赫然出现在中国电子 50 强的排行榜上。 1998 年，为了打垮新科，胡志标在上海、北京等地，进行“买就送”活动，买一台 1000 多元的爱多 VCD 竟送价值 700 元的礼品，在半年多的时间里耗掉利润 1.5 亿元。 1999 年是不同寻常的一年，这一年的 1 月胡志标与林莹举行了空前盛大的婚礼： 138 万响鞭炮， 18 辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车， 1000 多位身份显赫的贵宾；这一年的 3 月，爱多危机总爆发，发难人是当年出资 2000 元与胡志标同占爱多 45% 股份（另外 10% 股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有）的陈天南。 霎时间，那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山。各地传媒更是嗅到了猎物的血腥，那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。 爱多的成功在很大程度上源自于胡志标的冒险和创新。胡相信“爱拼才会赢”，而不屑于“ step by step ”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付款，供应商先供材料启动生产的融资渠道；敢在自有资金不到 1000 万元的情况下在 97 年以 8200 万元投得标王；启动“阳光 A 计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰……爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。 爱多的没落则是多种综合的结果： 第一是战略上的失误： 2.1 亿投得第二次标王的广告策略，“阳光 B 计划”的降价以及再后来的“阳光 C 计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。 第二是爱多采购系统上的混乱：采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种，在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台 VCD 来，如果，爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的 VCD 来。那样就能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解决上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积得越多，资产贬值就越快”这一现实。 第三是财务控制观念差，缺乏有效的财务控制，浪费、回扣等现象惊人。有钱时大手大脚胡乱花，没有钱时该花钱的地方也不花。 对于以主体价值最大化为追求目标的经济组织而言，有限的资源要求它们要以尽可能少的资源投入获取尽可能多的产出。实现这一要求的重要环节之一就是重视财务预算，加强财务控制。而爱多却走了相反的道路。 2、美国安然公司破产  安然有限公司曾是一家位于美国的克萨斯州休斯敦市的能源类公司。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财