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帐款管理 【病因】终端管理，细不到位 虽然润滑油行业的很多经销商也完成了从大批发到小终端的转变，但对于终端的管理工作，许多经销商并不擅长，在具体操作中仍然存在很多的不适应。比如当前经销商的终端管理仍然停留在进、销、存的基础帐目管理阶段，缺乏应有的细致管理与分析。甚至出现这样的情况，对于某终端的帐款存货情况，只有与之联系的业务员心里有个概数，公司的财务帐目并不能如实体现。终端流程为什么会出现断裂？如何完善经销商的财务体系？具体操作中应该如何做？ 1、完善财务流程 在当前的润滑油行业，经销商与终端之间采用口头协议的形式普遍存在。这为终端财务风险埋下了极大的隐患。最需要提醒的一点就是，不管哥们关系多好，也要落实到纸面上，这是合作的前提。并且在日常交易当中，经销商对终端应该加强书面文字管理。发货单据、收货单据、收款单据等都要正规化。在实际中常出现这种情况，要结帐时才发现找不到发货单了。需要提醒经销商，凡涉及到的所有单据都要保管好。而且，结算单据要分类整理存档，细化到每一个终端。 2、完善退货程序 许多经销商公司在退货管理这方面都很薄弱。在其意识当中，与终端的合作只有发货与回款，但是面对退货，却缺少系统性的管理。这也是造成终端帐款混乱的原因之一，特别值得警惕，需要加强管理。 3、定期客户回访 定期终端网络的回访，定期进行终端帐款的核对，不要当“甩手掌柜”。客户回访工作不只是单纯地客情维护，还有最重要的一点就是对帐款的及时核对与清查。 4、制度不是摆设 我们要及时地监控和考核，不但要建立完善的销售管理机制，还要有一套行之有效的检核体系和预警系统，这样才能始终保持不败。 【病因】终端压款，盈利症结 有许多经销商公司在终端建设上存在着严重的不理性，“对手进了，我也进”，“不计投入，不计成本”等等，这些市场操作思想为经销商的终端管理埋下了极大的风险隐患。 当面对终端欠款时，许多经销商都认为，只要有钱赚，没有严重亏损，欠点钱压些款也没关系。但是，当运作一段时间之后，却明显地发觉，终端沉淀资金的压力，已经让经销商公司的运营面临严重的危机。可以看出，盲目进入与麻痹大意是当前存在的主要问题。为什么做终端越做越赔钱？这是令当前许多经销商困惑的难题。 1、在详细的初期预算基础上动态监控 前期目标设置及基础预算是十分关键的环节，我们要考虑，能否实现最初的利润目标。要落实到具体数据，而非概数。 同时动态监控也很重要。我们不能忽视的是，现金流每天都在发生着，如员工工资、物流运输费等，这些都增加着营销成本的压力，应该详细计算。 2、不能把成本当利润 现代市场经济，财务管理已经从粗放型向细致型转化，但是许多经销商公司却还停留在“收入－支出＝利润”的概念当中，收入很简单，但是成本很复杂。这一点大家却忽视了。有些经销商甚至有可能把成本也当作了利润，比如老板本人的劳动时间，自己的房子当作仓库的存货费用，以及自己家人劳动时间等等，特别需要指出资金的占用也是不能忽视的成本之一。差价并不全是利润，这需要我们彻底反思，并在意识上进行转变。 3、压款就是压利润 从资产收益率角度分析，投资必定要有回报。但许多经销商都有这样的感觉，为什么每天忙忙碌碌，到最后赚的钱还不如存银行或者买国债的？同样的资本，做终端投入的销售利润率远远不及银行存款利润率？ 有一个应收帐款周转率的计算：应收帐款平均占用额＝（产品销售收入年初数＋产品销售收入年末数）/2，资产收益率＝全年收入/应收帐款平均占用金额。从经济学角度计算，同样的投资规模，应收帐款管理得当的，则利润率较高。这就提醒我们，终端压款就是终端商对经销商利润的压榨，应该高度重视，严格管理。 【病因】财务管理，不仅记帐 当前多数润滑油经销商公司已经具备初级的财务管理思想，各项单据是应有尽有。但是让懂行的人仔细查看一下帐目，就会发现，原来十分规范的帐目只是表面现象。比如可能会有连续30天的送货单上的送货数量，送货地点完全一样，而公司老板却一无所知等等。财务管理流于形式，缺乏有效的管理监督是当前多数润滑油经销商存在的一个隐性问题。 1、设置专业的财务管理人员 不管规模大或小，都有这样的问题。对财务人员的选取标准是忠诚与可靠，但是对其整体财务指标分析能力却并不注重。这样一来，多数经销商的财务人员是老板的老婆或者亲属，素质水平一般，也只能完成记帐之类的工作，根本无法担任一家经销公司整体的财务分析职责。或许在创业初期，如此作法尚可理解，但是为了整体的发展，建议每一家经销商都要规范财务建设，特别是在用人上。 2、加强财务分析与监督 我们不难发现，多数经销商在财务“管理”方面都比较薄弱，尤其是财务分析，几乎就停留在空白状态。财务管理并不是月底年终时的结帐，还涵盖日常的财务分析，销售差异分析，市场占有率分析，营销费用与销售额比例分析，综合财务分析等。