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全面竞争时代CFO五大整合能力 --明阳天下拓展培训 麦肯锡最近一项调查显示，在英国和美国有1/5的CEO曾经担任过CFO.而在其他欧洲国家和亚洲地区，CFO升任CEO的比例也在5％~10％之间。美国《CFO》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20％曾担任过CFO. 相比之下，国内CFO接替CEO的案例也开始逐渐增多起来。比如平安保险总经理张子欣、新浪CEO兼总裁曹国伟、国航前任总裁马叙伦等都有着纯正的CFO背景。 一般来说，与其他CXO们相比，CFO更有优势担任CEO.CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力；对公司的整体经营状况洞若观火；他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道等等。 但硬币的另一面是，CFO很容易成为CEO的“临时”接班人——位子还没有坐热，新的CEO又来了。虽然是否成为CEO并不应该成为衡量CFO是否成功的标准，但媒体、研究机构都热心地在CFO和CEO之间做出种种比对的原因倒是值得探讨。 根据《首席财务官》杂志就此问题的采访和研究发现，尽管现实中，本土CFO与CEO之间的职能还是有差距的，但在全面竞争时代，工商业界对CFO的要求用“CEO的战略合作伙伴”来解释最合适不过了——他必须是具备“企业级”思维的财务超人。 今天的CFO不仅要谙熟财务，更要对企业运营、市场分析、信息系统、人力资源甚至法律事务以及风险管理、内部控制等非财务管理领域的方方面面有着深入的了解和广博的知识。听起来CFO要胜任他的角色就必须成为一个全能的“超人”——他必须精力无限、知识无限甚至人格魅力无限，这似乎是一项“不可能完成的任务”。 令CFO们肩负这个“不可能完成的任务”完全是竞争环境变化使然。今天的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。全面竞争时代已经来临。正如互联网给计算机带来的革命一样，今天的CFO们再也不可能只把眼光放在自己的公司里，仅在财务的范畴内经营“一亩三分地”了，全球化和WTO像网络一样把企业紧紧地联系在一起，曾经令本土企业感到安全的政策壁垒已经逐步坍塌，它们必须和所处行业中最优秀的企业站在一条起跑线上竞争。而对于在企业中充当战略决策者的CFO而言，已经不得不在一个跨平台的环境下重新定位并快速适应角色——CFO所服务企业的生存状况从某种程度上讲取决于其整合能力。 挑战 企业级的风险防范 整合能力之一：合规并盈利 在极端复杂多变的商业环境下，把企业的风险降到最低或者可控的范围之内，对每一位企业高管来说都是时刻要思考的问题。这对于承担着风险管理职责的CFO来说更是责无旁贷的。 而企业最大的风险究竟在哪里？对于任何企业而言，无论是国有、民营还是上市公司，最大的风险就是经营难以为继——“没有钱”。如果没有可供公司运营下去的周转资金，任何企业都会立即陷于命悬一线的危机状态。而名目繁多的风险管理项目，例如合规运作风险、法律风险等等即使存在也都是建立在企业“生存风险”得以解决的基础之上，并与之息息相关的。 作为掌握企业“血脉”——财务资源的CFO，在保证财务资源的充足性上，作为核心管理层掌握着最核心的信息，其最有发言权，也理应承担这个最重大的责任。 基于此，CFO思考问题的视角和视野就应该是全企业维度的，最重要的是要建立一套合理的机制来保障企业财务资源的充足性。在这一点上，有过多年CFO经历的原百安居中国区总裁卫哲颇有心得。他认为，任何一家公司要想保持可持续的竞争力就一定要不断地创新。而创新就意味着风险，就意味着部分或全部财务资源会处于不稳定的状态。“因此公司在做风险控制的时候，要采取‘一国两制’的做法。”CFO要在公司中建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟业务的体系。另一个就是“一国两制”的特别行政区——创新业务。一定要用“另外一双眼睛”来看待这一块业务。 卫哲认为，具体风险防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能发生的一切，包括创新业务。通过量化的过程使得企业创新业务的风险是已知的、可控的，不会对整个企业的组织造成伤筋动骨的伤害。很多公司做不到这一点，因此往往被创新所累，甚至把已经在赚钱的成熟业务也彻底拖垮的例子也并非罕见。而在那些企图通过创新来拯救危局的企业中，创新不成，反赔光了家底的事情更是不胜枚举。 “简单地说就是CFO要预留出‘创新预算’”。具体留出多大的缺口要综合地根据自己企业的“风险容忍度”而定。作为CFO在创新上持谨慎态度并不难，难的是跳出财务思维所限，从企业发展的全局着眼，掌控创新业务发展的“度”，该积极推进的时候采取果敢支持的政策，而在风险警报出现的时候把握整个企业和创新业务发展的方向和节奏。 财务资源是否充足自然是企业生存的头等大事，但许多和财务相关的非财务风险仍