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PMP 知识点 一：第三章 1、只有12.1的规划采购里面有变更请求，是因为规划采购有可能会导致管理计划以及其他的变更。 2、规划过程组会产生项目管理计划和项目文件 3、项目经理是在项目启动前指定的，但是项目团队组建是在项目启动后组建的 4、kick-off meeting （开踢会议）是在项目实施前召开，项目启动会议是在项目启动是召开。 二：第四章 三：第五章 范围管理 范围管理主要是描述项目的主要做什么，即范围，明确定义了不能做什么，并且生成范围管理计划和需求文件 一： 收集需求 指的是收集所有干系人的需求，所以需要明确定义了所有的干系人，不能遗漏。因此识别干系人必须在范围计划之前指定。 需求要识别人的需求，人从干系人管理策略中找，定义的需求在哪，在项目章程里面。 工具和技术主要是开各种型号的会，集中专家来讨论或者亲力亲为。 既然是需求，则就比如产生需求管理计划，然后是具体详细的需求文件。还有具体的定义需求和需求源的需求跟踪矩阵。 输入 工具 输出 项目章程 访谈 需求文件 干系人管理策略 焦点小组会议 需求管理计划 引导式研讨会 需求跟踪矩阵 群体创新技术 群体决策技术 问卷、观察、原型方 群体创新技术包含：头脑风暴、名义小组、德尔菲、亲和图、思维导图/概念图 为了收集需求，号召一批专家举行了头脑风暴，利用思维导图把创意画出，并且使用亲和图方式进行了排序，创意出大量的创意，面对众多的创意，那个事最有创意的呢，于是才有了名义小组的技术，进行了投票，但是最终意见不统一，最后采用了背靠背的德尔菲技术决定了最有创意的。 二：定义范围; 根据前面的需求定义项目的详细范围，生成范围说明书和基准，范围说明书里面含有很多的假设条件和制约因素，而这些毕竟需要在估算成本的时候重点考虑。 定义范围，则最终的结果是需要一份范围说明书，里面对最终的产品进行描述，如产品范围、验收标准、可交付物、制约因素。 定义范围的结果是指定范围说明书，对于项目的范围做个定义和约束，范围的说明是从项目章程和需求文件中汇总而来，采用了专家判断、产品识别、备份方案识别、引导式研讨会 三：创建工作分解结构WBS 需求有了，范围定义了，则就需要把需求在范围的框架下进行分解和拆分，化成为一个小的工作包（80个小时），当然最好是精细，而且准备，能够准确反映工作包的内容。 核实范围 考点1： 区分项目范围和产品范围 第十一章 项目风险管理 所谓的风险管理就是提升项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 因此风险管理设计到规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析和实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险。 风险是一种不确定性的事件或者条件。一旦发生，就会影响成本、质量、进度、范围等因素。 风险分为已知和未知2个类型。 已知风险，是已经已经识别并分析过的风险，从而对这些风险规划应对措施；未知风险，不能主动管理，但是需要建立应急计划。 风险和干系人的承受力有关，个人和团队也对风险有相应的认知、承受力和各种成见的左右。 风险在项目开始启动时风险最大，随着项目的进展，风险逐步降低。在开始时，也有可能随时关闭项目。 1、规划风险管理 规划风险管理的核心是确保风险管理的程度、类型、可见度和风险对项目和组织的影响。规划风险的重要性是对项目安排充足的资源和时间，为风险评估奠定一个认可的基础。 第十章 项目沟通管理 沟通管理的过程分为： 1、识别干系人-----启动 2、规划沟通---规划