aa集团管控模式方案讲述.ppt

目录 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整 三种管理模式的特点分析 根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心 aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下 目录 项目直营化管理形式的利弊分析 企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解 策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节 aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 管理模式“四化”的内涵 非核心业务管控模式选择模型 确定总部与业务单元的定位 采取何种组织结构 明确集权与分权 目录 各类因素对集权分权的影响 对子公司的基本控制手段 四类基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制 从控制内容看涉及以下三类决策 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策 三类决策的相互关联性 　　　　如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是