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林俊：打造中国皮具行业生态圈 　　2014年，林俊很忙。作为圣地集团董事长兼总裁，他一次前往土耳其，两次赶赴意大利，三次踏入波兰……在国内，他频频与来访的世界各国商家接触，中国商务部、中国贸促会、广东省商务厅等部门，也不时到访调研、探讨，帮助其成功完成在中国皮具产业的转型。 　　圣地集团成立于1994年，目前拥有20多家分公司，曾先后开发、运营近30个项目，其中林俊亲自带领运营的一个是位于广州的全球最大皮革皮具城――圣地?狮岭（国际）皮革皮具城，一至五期总建筑面积约50万平方米，是中国最大的皮革皮具生产交易市场和原辅材料集散地；六至十期总建筑面积约100万平方米，将致力于打造多功能配套服务于一体的现代化国际皮具商贸综合体。 　　作为这个行业的一分子，33岁的中国皮革人――林俊一直在为改变中国皮革业“大而不强”的局面不断尝试。7月下旬，作为优秀企业家代表，林俊跟随国家领导人出访拉美，之后，他又将赴欧洲进行拓展。趁着这一间隙，环球人物杂志记者对林俊进行了专访。 　　专注“微笑曲线”最顶端 　　谈及皮具产业现状，林俊一言以蔽之：“中国目前虽然是皮具大国，却不是皮具强国。我们大部分企业都处在‘微笑曲线’的最低端，利润空间非常小。”“微笑曲线”理论是宏基集团创始人施振荣提出的，这条曲线像微笑的嘴，中间低，两端高。两端代表了产业链中价值较高的两个环节――研发和渠道，而中间则是价值较低的制造环节。在林俊看来，目前中国拥有无数的皮具生产商，虽然他们生产皮具，但多数并没有处于“微笑曲线”顶端的环节。 　　林俊用小米和格力的10亿豪赌作例子：2013年，小米用4000名员工创下316亿元的销售额，格力则用7万人获得1200亿元的销售额。格力在“微笑曲线”各环节上面面俱到，小米则把重点集中在产品研发和用户服务上――2500人做跟用户沟通的事情，1400人做研发。与其说小米是因为做了电商才获得成功，还不如说小米只专注“微笑曲线”的顶端――渠道、设计和服务。 　　林俊提出，生产型企业是被动生存的，没有渠道和设计，只能依附在生产链上。为了让记者更容易理解，他还在小白板上演示了一下：国内的皮具生产工厂，第一年收到订单30万元，正好满足产能；第二年，收到50万元订单，于是该工厂增添设备和人手以满足订单；第三年，订单减少到20万元，此时，该工厂就面临着产能过剩的问题。为了继续经营，工厂只能靠降价来委曲求全。 　　所以，林俊给圣地的定位很明确，专注于“微笑曲线”顶端的渠道环节，为皮具生产企业搭建一个良好的平台。 　　真正做到“在链经营” 　　林俊指出，现在大多数皮具市场都是“离链经营”，通过收取管理费等形式存在，没有把商户跟市场整体考虑进行捆绑经营，市场方提供的服务也没有完全满足现阶段商家的需要。同时，林俊又提到皮革皮具生态圈的概念，认为皮革皮具产业链上各企业之间的关系与生物学中的食物链是相似的。例如在“草―兔子―狼―狮子”这样一个简单的食物链中，如果我们把全部兔子杀掉，草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的灭绝而死亡。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。 　　同样道理，在供应链“原材料供应商―生产商―销售商”中，如果生产商忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重内部发展，生产能力虽然可以不断提高，如果供应商不能及时向它提供生产原材料，或者销售商的销售能力跟不上产能的发展，那么这条产业链也是不可以持续的。 　　“反观皮革皮具产业链，从皮料生产商、加工商、成品生产商和品牌商等各环节，都只依靠简单的业务合作或贸易链接，各环节缺乏组织、优化，没有自我调节能力，容易出现供求脱节的情况。”林俊说，圣地起的就是调节作用，通过建立供应链管理平台，通过在各环节提供服务，包括设计研发、金融、物流等，降低商家的运营成本，真正做到“在链经营”，与商家共同成长。 　　林俊提到，在平地烧开一壶水容易，但是在高原，你再努力也烧不开一壶水，这证明大环境很重要。于是，圣地集团提出了“引进来、走出去”的发展战略，不只为产业提供一个窗口，更重要的是提供有竞争力的平台给商家表演。 　　在林俊及圣地团队的谋篇布局下，位于广州中轴线上在建的圣地狮岭皮具城六至十期，将被打造为“皮革皮具卫星城”，把供应链的概念加上去，将世界优秀的品牌、产品、设计、理念与中国广阔的需求进行无缝对接。通过引进国际展览品牌，汇聚中国知名箱包皮具品牌以及欧洲实力皮具品牌，打造集物流、商流、资金流、信息流四流合一的供应链平台、管理系统，撬动全球皮具产业链，搭建中国品牌与世界对话的窗口，打造广东乃至全国最具影响力的成品皮具专业市场。 　　卫星城的概念就是帮皮革皮具企业打