第五章 组织与设计案例分析.docVIP

【案例1】A公司的“可拓展型组织结构” A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层 次多、管理比较粗放。以制造部为例，总经理——生产副总——制造部经理——制造分部经理——车间——班组，指挥链很长。以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。变革前的组织结构图如下： 图1 变革前的组织结构图 通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：一是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管理人员处理的问题更多、面 临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化能否成功的关键因素。经过认真的调查分析，A公司决定先实行“可拓展型组织结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了32个部门经理，另增加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。变革后的组织结构见图2。 图2 A公司变革后的组织结构图 需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别：最下面一类生产销售部门是公司运作的基础；中间一类是直接为生产销售服务的业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。 实行组织变革后，部门经理大量增加，管理费用支出也明显增多，但员工和经理都在工作中获得了培养和锻炼。由于部门细化，责任明确，公司业务额比原来增加了30%，公司利润增加了50%多，企业朝着更加健康的方向发展。 可拓展型组织结构是在企业内部管理规范化程度较低、缺乏高质量经理队伍的情况下，走向扁平化的过渡型结构，其特点是兼顾了金字塔型组织和扁平化组织的优势，实行一定控制下的中层主导、全体参与的工作模式促使组织、管理者、公司员工的共同发展。 讨论题：1、请简述案例中A公司组织变革的原因？ 2、你认为A公司的组织结构变革是否成功？说明你的观点？ 3、分析A公司变革后组织结构的特点，主要优点和不足是什么？ 4、你认为中国企业实行组织结构扁平化失败案例较多的原因是什么？ 5、该案例对我们有何启示？ 【案例2】ABB公司的组织结构 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题： 1、请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构？ 2、这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？ 3、请根据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用？ 4、这种组织结构的优点与