工程成本管理制度.docVIP

工程成本管理制度 实施细则指导意见 （讨论稿） 目录 1 工程成本管理目标 规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2 适用范围和管理内容 本细则适用于集团公司和集团下属公司开发项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）。 3 目标成本和动态成本 3.1 组织机制 项目公司：成立成本管理小组，成本管理小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，项目公司领导全权负责。 集团公司技术管理中心：负责审核各项目的目标成本和动态成本。 集团领导：负责审批各项目的目标成本和动态成本。 3.2 目标成本 3.2.1工作流程 工作阶段 工作分项 计划内容 负责人 工程准备阶段 可行性研究阶段 估算 项目公司合约部制定，成本管理小组流转，项目公司领导审核 方案设计阶段 估算调整 扩初阶段 概算、目标成本初稿 施工准备阶段 施工图设计阶段 预算、目标成本正稿 项目公司成本管理小组 目标成本审批 集团和董事会审批 集团技术管理中心和集团领导 3.2.2 目标成本的内容 工程目标成本包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。 3.2.3 目标成本审批表（详见附件） 3.2.4 目标成本的调整 目标成本的调整，单项超过5%和整体超过3%，需报董事会审批。 3.3 动态成本 3.3.1 工作流程 工作阶段 工作分项 计划内容 负责人 施工阶段 总包和各分包合同 设计变更 现场签证 合同和设计变更、现场签证发生的费用填报到动态成本季报中 项目公司合约部填报，项目公司领导审核 填报数据和目标成本数据进行对比分析 项目公司成本管理小组 动态成本季报审核 集团和董事会审核 集团技术管理中心和集团领导 3.3.2 动态成本季报内容 动态成本季报包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。 3.3.3动态成本季报表（详见附件） 4 招标活动管理 4.1 组织机制 项目公司：成立招标小组，招标小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，合约部负责招标小组日常管理工作。 集团公司技术管理中心：负责审核项目公司开发项目的总包招标文件。负责收取项目公司提交招标文件的备案资料。 集团领导：负责审批项目公司开发项目的总包招标文件。 4.2 工作流程 工作阶段 工作分项 计划内容 负责人 工程准备阶段 设计、勘察招标 设计、勘察招标书 项目公司招标小组，具体工作由合约部负责。 招标代理机构的选定 施工准备阶段 总包单位招标 总包招标文件（技术标、商务标） 工程监理招标 工程监理招标文件（技术标、商务标） 施工阶段 专业分包邀请招标 专业分包招标文件（技术标、商务标） 招标文件资料备案 金额在 万以上的招标文件资料提交集团公司备案 招标、投标文件资料 合约部、集团技术管理中心 备注：招标文件需要在招标小组内流转审批 4.3 公开招标 在评标前，项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选，统一意见后选派一名代表在正式评选中进行投票。 4.4 总包招标文件 4.4.1 审批表（详见附表） 4.5 内部邀请招标 4.5.1 邀请招标的流程 提出招标需求(招标文件准备(招标信息发布(投标单位报名(投标单位资格预审（投标单位须在三家以上）(确认投标单位(确定评标原则(发放招标文件（分技术标与商务标）(投标(开标(回标分析(询标(评标(确定中标单位。 4.5.2 评标办法 技术标和商务标要分别评选，评标办法可以采用百分制打分法，两者可以分配不同权数，一般技术标为0.3左右，商务标为0.7左右，视工程的具体情况，评标小组可以讨论确定。 技术标的评选。可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选，专家在评选后应撰写评标意见，并打分。 商务标的评选准则。投标价；施工方案、施工组织措施；工期；付款条件；其他优惠条件；建设单位其他考虑因素。 5 合同管理 5.1 组织机制 项目公司：成立成本管理小组负责合同的拟订、流转、审批。 集团公司技术管理中心：负责收取项目公司提交合同文件的备案资料。 5.2 工作流程 工作阶段 工作分项 计划内容 负责人 拟定合同草稿 发出中标通知书 中标通知书 招标小组 经办部门拟定合同草案 合同草案 合同经办部门/经办人 合同流转和会签 合同经办人填写《合同会签单》，部门负责人签字后开始流转 合同草稿及附件、合同流转单 合同经办部门/经办人 合同价款、变更、索赔、结算方式、付款方式等内容的审核 合约部 工程设计合同收费标准、服务范围、付款方式等审核 设计部门