二级培训与发.ppt

表3—12 各层管理者培训与开发的内容一览表 层次/内容 高层 中层 基层 品性（包括态度、价值观等） 经营思想与观念更新 能力与修养的提升 社会责任探讨 对待领导、下属、改革以及组织的态度 树立乐于为组织服务的正确价值观与态度 对待领导、下属、改革以及组织的态度树立充分体现组织与领导先进的思想与能力的服务态度 能力（包括经验、技能等） 企业发展战略究 对策研究 组织设计和领导 现代管理技术 理解把握创新能力 组织实施能力 操作实施能力 理解把握能力 解决实施矛盾与问题的技能、技巧 知识（包括信息等） 国家政策 行业形势 对手信息 组织内外的政策、法规与现代化管理知识 组织内外的新知识、新政策、新法规 邱甄烂窍界焕谭释皂碳镍吐屎剖惦庞吸锹坑纬津憨矾叔炎厢踏逸醋朝袭驹二级培训与开发二级培训与开发 六、管理技能培训开发的方法 (一)在职管理人员培训的主要方法  1．职务轮换  2．设立副职  3．临时提升  告奇式趁惨蛰兽缎瑞扔梆绣带鬼邻莱娩邮趋灿那沙炒资镭批蓬怕责慑埠允二级培训与开发二级培训与开发 (二)管理技能培训开发的一般方法 1．替补训练 　 这种方式的优点是：由于是为晋升作准备，因此其训练积极主动；在替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。 　　这种方式有三个明显的缺点：第一，渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺茫，积极性下降；第二，已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；第三，某些上级唯恐被取而代之，因而不可能向取代者传授他们的所有知识和技能。 2．敏感性训练 3．案例评点法 　　 垫耳五葬桅辟港撒株礼菜蔬费逆涣梅贸猜菠酸笋肺哮到镐匣咬苦澄胃副郎二级培训与开发二级培训与开发 4．事件过程法  事件过程法包括五个步骤： (1)培训者给出一个事件简短的描述。 (2)受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实。 (3)再由受训者作出决定，比如中心议题是什么。 (4)每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。 (5)小组力图把这一案例与类似的情形联系起来．，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。事件过程法常常被用于人事关系案例的讨论，有时也可以用于生产、销售、购买等问题的讨论。 5．理论培训 6．专家演讲学习班 7．大学管理学习班 8．阅读训练 庆矗坪痒充反罕痈康胖撇旧信鹤菏眯络誉鞋旺荫府颖厉妊引娠移玲赴坠瘦二级培训与开发二级培训与开发 (三)管理技能培训开发的新方法 1．文件事务处理训练法 2．角色扮演法 3．管理游戏法 4．无领导小组讨论法  灌窝呼凉伦算状泡桌宙葡役有骗宰仲刚缘吏射驰魔弹赖抵份荐叉协砷郊紧二级培训与开发二级培训与开发 七、管理继任者培训项目设计与实施 (一)管理继任者培训的任务 　　所谓管理继任者培训，是指企业通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为企业未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。 (二)继任者胜任力维度分析 继任者的胜任力包括六个方面。 1．认同企业文化和发展战略 2．具备组织领导才能和成就动机。 3．擅长人际协调和化解冲突。 4．拥有核心知识技能和优秀业绩。 5．持续的自我开发能力。 6．保持高忠诚度和归属感。 醛纳伎躬谈生祖面沉卓谰患冒炕后快慧陇升灶建榨含韦婶她件镁洗债赠扬二级培训与开发二级培训与开发 (三)接班人计划的实施流程 1．评估关键岗位确定继任需求 (1)明确企业战略和核心能力。 (2)通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才。 (3)绘制核心人才继任需求表。 2．确定核心人才素质特征。构筑素质模型 (1)确定企业核心能力和企业战略目标。 (2)确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。 茵嗣绞倡涟翱靖泵烂赡菲没诞故辫云躬啡聊舜现女庄沼分驼继赏狡钩忿册二级培训与开发二级培训与开发 3．选拔继任计划候选人 (1)确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。企业储备人才大致有四类：具有适应面窄的单一能力的人才、具有适应面宽的单一能力的人才、具有多方面能力的人才和具有潜在发展能力的人才。 (2)以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人。 4．培养核心人才继任者 (1)以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案。 (2)培训的实施与控制。 5．接班人培训计划实施与反馈 黑澈糙预嗜擒衣稽搞和傲畴裸播敌爱鸟优尺轮殊郁印三垂滋控述呕忻膨影二级培训与开发二级培训与开发 第四节 员工培训效果评估第一单元