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浅谈房地产开发企业的成本管理 摘要:成本管理是企业经营管理的一项中心工作，是企业生存和发展的基础。本文系统的阐述了连云港市华海房地产开发公司（以下简称华海公司）成本管理中存在的问题，提出了加强和完善成本管理的一些思路。 关键词:房地产开发企业 成本管理 一、案例正文 (一)公司概况 连云港市华海房地产开发公司成立于1988年，注册资本600万元，在册职工106人，开发资质为二级企业，是连云港市赣榆县一家集房地产开发，商品房销售，物业服务为一体的开发企业。 (二)赣榆房地产业发展现状 近年来，随着国家房地产调控政策的深化，房地产交易价平量缩，房地产市场已有寒气袭人之感。赣榆县2000年房地产企业仅有12家，而到了2008年这个数字攀升到38家，房地产企业面临的竞争越发激烈，利润的空间也在逐步缩小，资金链问题逐步显现，当前赣榆各房地产企业大多是惨淡经营。要在同业竞争中技高一筹，加强成本控制势在必行。 (三)安装工程 2011年初，华海公司决定临街商业用房地弹门及大玻璃窗制作安装工程由甲装潢公司负责购买并安装，材料费据实结算，材料费的15%作为安装费。甲公司负责采购的gmt818系列地弹簧280元/个、金浪斯600拉手75元/套。同期赣榆县房地产开发公司采取招投标形式，采购的同种材料中标价格低很多，gmt818系列地弹簧150元/个、金浪斯600拉手43元/套。 (四)开发成本 2008年—2010年，正是当地房地产业快速发展时期，从县城住房均价来看，2008年为1600元/平方米，到2010年底攀升至2600元/平方米，而华海公司2010年不但没赢利，反而亏损103万元。以2008年为例，在县城三小区房地产开发企业品房，华海公司的开发成本为1400元/平方米，而另一家公司的开发成本仅为1100元/平方米。 二、案例分析 (一)华海公司成本管理中的问题分析 控制好房地产开发成本是一个房地产开发公司生存和发展的基础。随着社会的发展和人们的多元化需求，房地产开发也日趋复杂，这就要求房地产企业必须科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本，从而实现预期利润。 华海公司成本管理中存在的问题可归纳为：成本控制意识淡薄、材料采购成本控制不严、建设过程缺乏全面成本控制。 (二)华海公司改进公司成本管理的措施 1、完善成本控制制度，提高成本控制意识 适应形势发展需要，建立和健全成本控制规章制度，成本管理要做到以下三点：一是全程管理；二是全要素管理；三是全员参与管理。全程管理是从项目的投资决策阶段直至竣工使用阶段，全过程跟踪搜集开发项目的经济成本数据分析纠正偏差，确保成本目标的实现。全要素管理是指除了要对项目开发进程中产生的各项直接、间接费用进行管理控制，也要对工期进度、工程质量等要素进行集成管理。成本控制过程中需要财务总监、预算经理、项目经理等全面参与，采取目标成本管理的方式，责任明确，各负其责，互相监督。 2、严把材料采购关，通过清单报价监控采购成本 应组织施工、预算、财务专业人员联合组成材料采购工作小组，就采购材料的内容、规格、价格、要求等进行详细、具体的策划，拟订材料采购计划书，开展采购活动；严格筛选信用好的供货单位，并要求其提供报价清单，便于采购部门确定供货方。采购合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，不得因工期紧而不签合同就采购。编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用。 3、实行全过程监督，将成本控制落到实处 施工前期。房地产开发企业应通过筛选确定工程项目，一要做好市场调研和可行性研究，选择在市场上有利可图的开发项目；并对开发项目实施项目的外部条件、项目选址和规模、企业的投资能力、项目实施方式、项目的投资效益等方面进行的调查研究和分析论证。可行性研究要结合国家的宏观经济形势及政策。 建设期。制定切实可行的施工方案，包括以下几方面内容：施工方法的选择、施工机具的确定、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以在若干个施工方案中选择成本最低的方案施行。 项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程。首先，掌握工程基本情况，包括定额费用、取费标准、主要工程量、施工现场周围环境，人员设备，工程工期以及竣工时间等。其次，分解成本控制指标；控制机械使用费，合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人；控制人工费成本和现场经费，工程组织精干、高效的施工及管理人员，定岗定员，并且注意控制招待费用、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。第三，强化现场施工管理，降低工程成本。组织均衡施工，合理安排各阶段施工工期，搞好现场调度和协作配合；合理配备施