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《电力人力资源部门专业技能提升》大纲 【主讲人】：安新强【课程时间】：2—3天【课程目标】：帮助HR人员：1、全面掌握人力资源管理技能；2、学习人力资源管理相关理论知识、管理思维；3、人力资源六大板块之间的贯穿运用；4、人力资源管理人员与其他部门的沟通与协作技能。5、学习人力资源开发和人才培养新理念6、建立基于素质模型的岗位能力体系7、掌握人才能力测评与评估反馈技术8、部分人力资源管理典型案例分析 【课程大纲】：第一讲：企业战略与人力资源 1、课程导入：管事与管人的有效衔接2、从人力资源到人力资本3、六大模块之间的依存关系图4、战略目标与人力资源的关系5、传统人事管理与现代HR管理的区别6、部门管理者在人力资源管理中的职责7、部门经理与人力资源部的四种协作模式8、如何让人力资源为企业战略服务？ 【本单元知识点】：掌握人力资源与企业发展战略的关系，如何让人力资源为企业战略服务，现代人力资源与传统人事管理的区别，以及如何与各部门经理有效协作，让人力资源管理成为各部的共识，使直线经理意识到：人力资源管理是大家共同的任务与责任。第二讲：人力资源规划 1、案例：从“民工慌”到“民工荒”的启示2、案例：缺少规划与无人可派的尴尬3、人力资源规划与其它板块的关系4、人力资源规划的数据来源5、人员需求预测的七种方法– 趋势分析法– 比率分析法– 工作负荷法– 结构分析预测法– 人力成本分析法– 转换比率分析法– 德尔菲法6、练习：如何开展企业人力资源规划？7、两家企业的人力资源规划方案 【本单元知识点】：认识到人力资源规划的重点性，使人力资源部不仅是执行部门，更是规划部门。掌握人员需求预测的七种方法。第三讲：招聘与面试 1、诸葛亮识人七法2、人才的冰山模型– 人才的隐性与显性素质– 不同岗位招聘维度的设定– 求职者隐性特征的测试– 不同渠道招聘效果对比分析– 招聘面试常见的失误– 招聘面试的重点和难点3、人才甄选技巧– 面试官常提的问题– 漏斗式提问法的运用– 面试官如何追问？– 识别求职者的真话与谎话4、结构化面试的设计– 非结构化面试的缺陷– 半结构化面试的导入– 结构化面试的五项要求– 练习：结构化面试的设计5、面试常用的八种提问法6、不同面试方法提问对照表7、面试评估与心理测评 【本单元知识点】：认识不同岗位需求人才的特点，掌握筛选人才的方法与技巧，八种常用的面试提问方法，以及结构化面试的设计方法。第四讲：培训管理 1、案例：新业务员是如何丢失客户的？2、案例：华为新员工的培训方法3、培训的九个步骤4、培训管理体系的构建5、培训需求分析四方法– 访谈法– 调查问卷法– 观察法– 绩效分析法6、培训需求分析三原则7、培训的七大检验指标8、年度培训计划制订9、培训费用预算编制与审批– 估算法– 比例法– 横向参照法– 纵向参照法10、案例：总经理批准什么样的年度培训预算？11、培训计划的实施及面临的问题12、内部及外部讲师的选择标准13、培训评估14、柯氏“四级评估理论”– 反应层面– 知识层面– 行为层面– 结果层面15、培训评估方法– 比较法– 个案分析法– 集体评议法– 问卷调查法16、练习：如何为课程做培训评估？17、培训效果的反馈与改进 【本单元知识点】：掌握培训的重点与难点，培训体系构建的方法，如何做培训需求分析、制订年度培训预算和培训计划，如何评估培训效果等。第五讲：绩效管理 1、案例：张经理为什么不愿做绩效管理？2、绩效管理可能面临的困境及原因分析3、绩效管理的宣传及培训– 绩效管理的宣传方法– 培训提升管理人员的思想认识– 让绩效管理获得员工支持，提高认识4、组建绩效管理班子5、制订绩效考核制度与流程6、绩效考核的实施方法– 小范围试点与大面积推广– 试行期的运用– 绩效奖金的确定7、关键绩效指标的实施要点8、平衡计分卡的实施要点9、运用主基二元法确定考核指标10、 练习：运用主基二元法确定某岗位的考核指标11、KPI与BSC的优缺点比较– 适用范围– 指标设置– 实施方法– 关注焦点12、绩效考核结果的广泛运用 【本单元知识点】：绩效管理是人力资源管理的重点与难点，本单元需要掌握绩效管理面临的困难，如何建立绩效体系