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综合折扣率下的价格管控体系□ 钟虎丞 上海明源咨询顾问提文：F企将折扣划分为四个层级：案场折扣为9.5折，占折扣总量的70%；总监折扣为9折，占折扣总量的20%；总经理折扣为8.5折，占折扣总量的10%；8.5折以下为特殊情况，必须经集团总裁审批，但其数量很少。钟虎丞，7年间为20多家大中型企业提供信息化实施与咨询服务。 销售是投资收回的重要节点，而销售价格的高低决定了项目收益的高低，所以在房地产企业的管理链条中，价格管理至关重要。如何通过价格管理既能保障集团收益，又能满足一线的高效要求，同时还能有效控制销售过程中的各种风险？是每一个地产企业都在思考的问题。 当然，处在不同发展阶段和发展规模的企业，解决上述问题所采取的方法和手段并非一成不变，管理思路也需要随着企业的发展而与时俱进。某地产F企发展历程中，就走过了一条由采用底价的标准价格管理体系向采用综合折扣率的新一代价格体系转变的道路。一、标准价格管控体系 1.标准价格管控模型在标准价格模型中（如图1），价格管控最终通过对房间的价格管控来实现。在价格方案中，每个房间均有底价和表价两种价格。一般情况下对底价进行严控，即在销售过程中，任何突破底价的销售行为都必须通过集团的审批才可执行。而对表价的控制则相对灵活，一般由销售现场进行把握即可。 该模型中，对房间底价的校验是销售过程的核心。其场景主要有两处：在进行放盘时，需要校验该批次房间的表价是否突破底价；在进行实际销售时，需要校验房间的实际成交价格（包含折扣）是否突破底价。在放盘时如果表价突破底价则不能放盘；在销售过程中，如果实际成交价格突破底价，则必须通过加强流程获得集团审批才可执行，否则禁止交易。 在销售过程中如果有退房、换房业务的发生，则必须针对退、换房间重新制定底价和表价，才可进行销售。 2.标准价格体系优劣势分析 目前大部分房地产企业都采用标准价格管控体系对销售过程进行管理，该模型适用于具有多个项目、跨区域发展的企业。采用该体系的企业一般为操作型管控模式，集团对业务过程管控较细。 通过标准价格体系，集团加强了对底价的管理，从而保障了项目收益的底线；案场结合表价和折扣方案灵活掌控底价之上的实际交易价格，保证了销售现场的高效；通过折扣方案和突破底价的加强流程审批，确保销售过程中的意外风险可控。正是由于标准价格体系能带来如此管理价值，所以众多房地产企业纷纷采用该模型进行销售价格的管控。 但标准价格管控体系也有其不足之处：该模型思路基于底价的保守视角，不利于有效提高集团整体销售溢价水平；通过IT系统支撑销售业务时，案场销售业务员甚至可通过不断降低实际成交价格而试探出大致的底价水平，为尽快促成交易，业务员常常擦着底价完成实际交易，给公司带来利益损失；价格方案的编制、调整和突破底价的审批流程复杂繁琐，不能很好地满足销售业务所需要的高效性和灵活性。 二、综合折扣率价格管控体系 1.综合折扣率估算 集团通过拿地时的投资测算，确定项目整体的确保版收益目标和力争版收益目标，二者的差值即为该项目的最大折扣额度，再结合该项目的面积指标，可估算出该项目的综合折扣率（即平均折扣）。 在项目各分期的具体销售过程中，项目整体的综合折扣率可指导制定各批次推盘的价格方案、折扣方案、综合折扣率，从而确保各分期各批次的房源销售均可支撑项目整体的收益目标。 2.综合折扣率价格管控模型 如图2 所示，在新一代价格管控体系的价格方案中，仅有房间表价，没有房间底价。在每次推盘时，除了编制价格方案外，还需制定价格权限表，明确集团、区域/城市公司、案场各级领导在该批房源中的折扣额度及其对应的审批流程。通过价格方案和价格权限表，可测算出该批房源的综合折扣率，即为该批房源的平均折扣水平，并进而测算出该批房源的折扣总量。在销售过程中，销售经理可自主决定各房间是否使用折扣，但必须随时关注该批次的折扣余量。当折扣余量为零时，表示该批房源的折扣额度已经使用完毕。 价格权限表规定了各组织层级的折扣额度及其审批流程。以F企为例，将折扣划分为四个层级：案场折扣为9.5折，占折扣总量的70%，由案场营销经理审批；总监折扣为9折，占折扣总量的20%，由营销总监审批；总经理折扣为8.5折，占折扣总量的10%，由城市/区域总审批；8.5折以下为特殊情况，必须经集团总裁审批，但其数量很少。 销售过程中实时刷新折扣余量，实际交易时案场营销经理必须参考折扣余量，据此调整销售节奏并决定是否使用折扣。 3.综合折扣率指导并控制销售过程 如图3，在实际销售过程中的任一时点，通过实际折扣率、综合折扣率、货值余量三条曲线的对比，可为销售决策提供参考，如是否通过折扣审批、如何调整价格策略、如何调整推盘节奏等。 在项目初期或开盘初期，货值余量很大，不宜大量使用折扣，以便为后续的促销、大量集中开盘保留足够的折扣余量；在