管控模式及集团管控批判.docVIP

管控模式及集团管控批判 --------管控批判系列之一 作者：华彩咨询集团总裁白万纲 一，变迁，从母子公司管控到集团管控 随着中国因国家管控的有效实施而备受世界瞩目，中国的母公司们对子公司有别与西方的管控也更惹瞩目。其实管控在中国自从国资委成立以来就得到了迅猛发展，我所在的公司就是给集团类企业提供集团类咨询，单凭这一块缝隙市场上的作为，我们的收入就能在中国本土咨询公司排入前列。请注意很多中国咨询公司是从战略一直做到营销，甚者生产咨询的综合类咨询。这个比较很能说明这个市场的特点，易入难精，每个模块都好像很容易挣钱，但进去就知不是那回事，还得厚积薄发，长线发力。 哦，差点忘了，先自我介绍下，我是白万纲，华彩咨询集团的创始人之一。十三年来我们专做集团战略和管控层面的咨询。说出以上背景很重要，你看得出这和以下内容密切相关。 作为一名中国咨询行业的老兵，我的时间管理的不够好。现在每年在全国大约要做二百场或更多的演讲，我现在还会在华彩咨询的一些重大项目中做指导，基本上精力老是不够，总是多一事不如少一事，不那么勤快。但最近同事们催我多写些东西，澄清下行业里面一些认识，不得已勉力提枪上马，写这么一篇东西。 其实我谈管控是有天然优势的，上世纪九十年代初期我就在国际咨询公司进行集团层面的管理咨询业务，可能也是国内仅有的一直进行集团层面业务的管理顾问，我不仅长期干这个事业，连“管控”这个词是我在上世纪九十年代中期生造的，大概的意思是母公司对子公司的基于控制的管理。当时还和一些专家论战过，专家们指出法约尔早就定义管理包括计划，协调，组织，领导，控制。控制是管理的一个组成部分，你白万纲怎么胆敢把控制凌驾与管理平行的高度呢。 我的认识很清晰 法约尔所在的时代还没有母子公司概念，没有现代意义上这种认识----集团是一家企业为核心，通过控股，参股等资产纽带来形成经济联合体，所以想不到就找不到，他的理论不可能适合今天的情况。 法约尔所谓的控制其实是事中控制的概念，从事前的资本结构，治理，战略，内控来对下属企业进行整体设计是当时不可能考虑到的（当时这些概念还没出现，象战略是上世纪70年代后才成熟的概念） 法约尔当时也没考虑到还可以进行事后控制，通过审计，稽核，管理循环等手段，产生倒逼机制，来使得子公司管理层受到负激励，不得不自行提高管理水平，不断接近出资人要求。 法约尔也不可能想到母公司可以在子公司董事会发挥更大作用，可以在子公司里发挥基于制度设计制度安排的角色，来对子公司的管理本身进行制度安排，这种控制是法约尔做梦都做不到的。 因为母公司不能直接对法人子公司进行管理，只能进行管理的管理------对（子公司自行进行的）管理的(更框架性，宏观的)的管理，所以我把这个状态叫做“管控”。 当时论战的专家们有同意也有反对，甚至更有叫嚣泼污水者，仿佛掌握了真理。时至今日，管控已经成为一个日常的词汇，用处颇为广泛，但我更看重的是，对这种组织中跨层次（对下一层单元）进行影响和制约的状态终于有了一个专有名词。 之后，我沿用中国经济领域中常用的母子公司，这个概念和管控进行复合，又是生造出了“母子公司管控”这个概念，大家在网上可以搜索一下，这方面的文章有很大一个数量都是我写的。这里值得说一下的是，母子公司是中国政府一个约定俗成的说法-----比如体改生（1998）第27号文，《国家经济体制改革委员会关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》，意见明确规定除参控股公司外，承认母公司章程和有协作关系的都属于所指的母子公司范畴，可见此处的母公司麾下其实里面包含子公司，分公司，事业部，甚至矩阵式架构。 其实，早在上世纪八十年代，集团管理的大师级巨匠古尔德等人在他们的《战略与风格》中就特别强调母公司如何用不同的母合风格（财务型，战略型，操作型）来管理子公司，在古尔德等人看来----分公司，事业部等状况其实只是子公司的一种简化或变型，深入研究原始模型，建立广谱意义的知识更为有价值。必须强调的时，今天绝大多数咨询公司在做集团管控咨询的时候还在沿用这几种母合风格，但古尔德强调的很清楚母合风格绝不是模式，它只是基本原则，必须在基本原则基础上进行深入的分析才能指导集团的运作。（想看看什么是大师，建议诸君有时间看看此君等的《战略与风格》及《公司层面战略》） 一句话，当时华彩咨询所推的母子公司管控只是中国九十年代各种改革潮流汹涌澎湃的大历史背景下进行咨询服务的一个产品设计，我很坦率的告诉大家它并不是一套科学体系。 就像很多国际咨询公司为什么在流程再造，EVA,BSC等方面都有差不多的产品，都认为自己是正宗的，大家大打出手，一方面很多探索异曲同工，都从不同的特长和认识中整合出了一套东西。另一方面，不同的公司在发展历程中都会在它原来的知识和长项上延伸。比如一个做企业文化出身的企业会把管控咨询产品