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德鲁克的观点 企业经营战略的三个基本问题: (1)我们的业务是什么(What is our business?) (2)我们的业务应该是什么(What should our business be?) (3)我们将来的业务应该是什么(What should our business for future be?) 战略是决定组织将要干什么及如何干的问题 企业战略的特征 （一）全局性 （二）未来性 （三）竞争性 （四）可行性 （五）相对稳定性 什么是战略管理？ 广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。代表人物：安索夫。 狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。 赞同狭义者众。 战略管理：组织为了形成和培育竞争优势，谋求长期生存和发展，确定其愿景和使命，根据内外环境设定目标，确定和选择达到目标的有效途径和手段，并付诸实施与控制的动态管理过程。 1.3 战略管理面临的挑战 20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知! 最近几年中, 在美国每年有近5万家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。 竞争是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持其竞争地位。 技术的飞速进步 技术的快速扩散 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 知识重要性的增加 竞争正在发生着本质的变化 变革的步伐 从不停歇.... 而且越来越快 传统行业的界限变得越来越模糊, 例如... 计算机网络 电子通讯 21世纪的竞争格局 全球经济在变化： 人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通 多元化的全球市场不断产生新的机会 市场和行业变得越来越国际化 传统的竞争优势要素将很难保证企业成功 通向成功的新要素包括: 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration 21世纪的竞争格局 目前各国面临的主要问题 经济重启后的面貌尚在成形中，而此后各方应负有的责任正在世界范围内被共同探讨。 在这些地区级、国家级甚至国际间的政策研讨中，商榷的主题围绕在我们推进经济复苏的过程中，如何平衡公共利益和私人所得，即谁来付出，谁来获益。 资产、效率和公正这些老生常谈的话题再次成为尖锐的矛盾所在 1.4 战略管理的过程和层次 战略分析 确定企业愿景、 使命和目标 战略制定 与选择 战略实施 与控制 战略管理的过程 战略分析 战略实施 战略 选择 愿景、使命、目标 环境分析 资源和能力 鉴别各种战略方案 评估各种方案 选择 战略 管理战略变革 组织结构设计 计划和分配资源 战略管理过程 企业战略管理的层次结构 1、公司层战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 2、业务层战略（经营单位战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、差异化、集中化 3、职能层战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略等 战略管理的层次与内容 公司总部 SBU1 生产 营销 财务 人力 资源 采购 研发 战略层次 战略内容 公司层战略 业务层战略 职能层战略 应做什么业务 以及怎样发展 这些业务 怎样在特定产品/ 市场上实现可持 续竞争优势 怎样在职能领域 支持业务单位实 现公司战略意图 SBU2 SBU3 SBU4 战略制定金字塔 公司战略 业务战略 职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等） 多元化公司 责任在公司的高层管理者 责任在业务层次的经理 责任在职能部门的领导 战略制定金字塔 公司战略 职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等） 单业务公司 责任在公司的高层管理者 责任在职能部门的领导 1.5 战略管理的利益相关者 公司战略管理的利益相关者，就是可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司业绩施加影响。 参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体，如下页图所示： 企业战略管理的三大利益相关者集团 公司 组织 产品市场 资本市场 股东 资本提供者(银行) 员工 管理人员 非管理人员 顾客 供应商 社区 工会 公司只有取得较好的业绩才能赢得利益相关者的参与！ 相关利益者的参与 每个主要利益相关者都希望分到同样大小的蛋糕。 1 为了保证所有相关利益者的参与，你打算如何分蛋糕? 2 为了让每个人多分点，你 打算如何把蛋糕做大? 1.6 战略管理者 战略管理者是指负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。包括： 董事会 各职能部门经理 总经理 其它中层和基层管理人员