民营医院发展重在提升执行力——2013.docVIP

　　民营医院发展重在提升执行力 执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。 执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成为医院管理的绊脚石。　 第一部分 　执行力不足的表现一、医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有的仅仅走过场，搞形式。医院管理偏向“人治”而不是“制治”。二、研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。三、医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通，从而容易引发医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，尚缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。四、安全意识不足，存在着安全隐患。 五、开“大处方、大检查”的问题仍然存在。特别是不相关检查和不相关用药。六、医疗不规范，服务不到位 。 第二部分 原因分析 调查结果显示，企业执行力低下的原因：40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20％是因为执行的战略、战术不明确，15％是执行者的执行能力不足，还有15％因为员工的责任心不够，10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因。各级领导都不认为是自己的问题 常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” 员工也不认为问题在自己,常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” 这两方面都说明了一个问题——领导要带领职工一起干，以身作则。一、医院制度的原因制度是医院一系列成文或不成文的规则，包括责任制、分配与激励制度等，推行规章制度的目的在于期望获得最大的效益，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致执行不力，或执行走样。二、医院执行监督环节缺失或不力 监督就是追踪考核，是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。存在两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对。　三、员工的执行力问题，在很大程度上属于责任感的问题。????员工潜意识是希望把工作做好，但他要逃离痛苦追求快乐，于是他就寻求解脱，解脱的一种方式就是不断地请示汇报，什么事情都找领导去沟通，什么事情都向领导汇报，什么事情都把问题推给领导，久而久之，下属独立性不强了，依赖感增强了，一个人依赖感增强了以后，他就把责任转移了。这是“逃避责任”。 判断“逃避责任”的根源在什么地方。如果员工做不好，属于不会做的那一类，这属于能力问题；如果员工不愿意做，那就是态度问题。如果能力和态度这两个问题都没有处理好的话，那么员工要么就把工作束之高阁，要么就拖拖拉拉，显得执行力不高。 正确的理念是“谁执行就必须谁负责”，也就是说必须创造这样的工作环境，让员工对自己的表现和绩效负责。　　四、员工有章不循的问题。责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有的规章制度不能够有效的保障员工有稳定的责任感。 如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。 这句简单的话涵盖了三个重要信息： 第一、选对人以保证企业有足够的执行能力。 第二、“给他们施展才干的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用（—人才浪费）和小材大用（—群众不服）的情况。 第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。 而这三件事情在医院由谁来做？当然是医院管理者！执行力是一环扣一环的体系，执行力的高低直接反映了医院整体管理水平和状态，要提高和加强医院执行力，就必须打造自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好三大核心流程。 第三部分 执行力三大核心流程 一、战略规划流程 高效执行力的前提，就是必须要有周详的战略规划。战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。医院的“强大”医院的“大”源于战略；医院的“强”源于执行。只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。　　二、人员设置流程 有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的负责人参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。 人的动机与利益一致就会产生动力。作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜