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“快鱼”这么做 (发表日期：2004年11月02日) 自下而上领导，内部营销变革，简化服务流程，化整为零击破。 Jennifer Pellet 那些漫不经心的商业观察家们可能会认为，历经了十年的重建、重构和重组后，CEO们想必已经找到了他们所追求的完美的经营模式。 ?????? 然而事实却是---路漫漫其修远兮。企业的最终目标是形成一个灵活快捷的机制，既能迅速识别千变万化的竞争信息，又能有上佳的财务业绩。突然之间，敏捷性变得比企业规模更为重要。即使在那些企业规模一度举足轻重的行业，灵活的后起之秀们依然成功地战胜了行业中的重量级人物。这样的胜出者包括捷蓝航空公司（JetBlue）、Capital One财务公司以及食品零售商Whole Foods等。他们的制胜法宝在于比行业巨头们更迅速有效地甄别消费需求的变化，并对其做出反应。 ?????? Modell体育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。在最近与优利系统（Unisys）合办的关于敏捷性的圆桌会谈中，默德对与会的CEO们说：如今，游戏规则已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。 成为快鱼非易事 不幸的是，为了实现敏捷性，企业所遇到的问题将是纷繁多样的。这一点，与会者们深有同感。KeySpan能源公司的总裁帕克（Wallace Parker）说：文化是最大的挑战之一。帕克指出，成功会滋生自满情绪。他说：如果公司面临出局的危险，事情可能反倒容易一些。而如果公司达到了赢利目标，那么你的职员们可能会问：我们干嘛要这样做？我觉得我们过去干得还行。有时候，你需要的是一种火烧眉毛的危机感来促使你进行改革。 ?????? 优利系统执行副总裁周迈格（Joe McGrath）则认为：在追求敏捷性的过程中，如果企业各部门之间，或者整个运营系统中缺乏联系和沟通，将使问题进一步复杂化。他指出：要让一个大型企业的各部门协力合作，已经是够艰难的了。当你向你的团队指明一个方向，并最终使得他们协调一致向着该方向前进时，你如何才能使他们迅速调整到一个新方向呢？ ?????? 其他的障碍则包括刻板的工作流程和僵化的应用程序。Scotts公司的总裁哈格多恩（Jim Hagedorn）说：一个公司越是成功，也就越难做到灵活机动。这就好象是人天生的缺陷，总是不由自主地倾向于官僚作风。 ?????? 那些致力重组以应对市场变化的公司却忽略了一个根本性的方面，即没有将这一努力灌输到整个公司中去。KeySpan能源公司的帕克指出：我们进行了业务流程再造和流程改善，但这还不够。我们在公司内部各个孤立的领域开展了这些再造和改善，然而我们需要的是根本性的变化。因此，我们进行了彻底的全公司范围的改革，对我们所做的每件事进行审查，并问自己：是否每件事都能带来增加值？ ?????? 帕克接着说：如果你能够回答这个问题，那么你可以开始回答第二个问题，也就是怎么能做得更快、更好、更聪明、更省钱。如果你不能马上回答出这个问题，那么你就得自问为什么要做这件事，并且考虑放弃这一业务。 ?????? 优利系统的周迈格对此表示同意。他说：我们必须从全局的角度来考虑问题。为了能够实现真正的变革，我们不能采取逐步的、零碎的方式，而是必须全盘考虑到各个方面，包括文化、战略、价值、流程和信息系统。 ?????? 伊森艾伦公司的凯思瓦瑞进一步指出：归根结底，富有凝聚力的领导力来自企业上层。一个好的企业就像是一支好的乐队，各个成员必须紧密协作，而首席执行官就是乐队指挥。 ?????? 究竟企业如何才能实施一个以CEO为领导、以实现企业敏捷性为目标的行动纲领呢？企业应该如何行事，才能做到既能迅速识别千变万化的竞争信息，又能有上佳的财务业绩呢？请看优秀企业的一些最佳实践。 哈曼音响：自下而上的领导 关于敏捷性的一个根本问题在于---如何将公司内部不同职能部门的不同观点融会一致，形成统一的使命。美国著名的音响设备企业---哈曼国际工业公司（Harman International Industries）的董事长哈曼（Sidney Harman）把这个过程比作爵士乐四重奏。我们公司的四个主要经理在他们各自专长的领域都很有天赋，与此同时，每个人都对其他人的领域怀有深厚的兴趣，并且对它们进行密切关注。哈曼说，他们相互认真聆听并且做出回应。这种组织形式摒弃了以往的那种自上而下的、不同领域各自为政的局面，有助于他们充分发挥想象力、创新力及敏捷性。 ?????? 哈曼指出，大多数的公司组织结构僵化，经理人们呆在各自的那一小块天地里面，缺乏沟通与合作。哈曼敦促商界领导人走出自己的小圈子大胆探索，并且消灭专业化---在他看来，专业化是敏捷性的大敌。他说：专业化在行业内受到尊重。但我们必须打