基于能流力的服装连锁专卖店长管理体系.docVIP

打造基于能力的红豆服装专卖店长管理体系的实践和探索 （红豆集团红豆大学 钱文华） 目前国内外宏观经济环境复杂，纺织服装市场运作环境发生变化，人力资源作为企业第一资源的作用日益突显，人力资源管理成为企业管理的重点，如何吸引人、用好人、管好人，最大限度地发挥人力资源的战略优势，培养和储备更适应本企业特色的人才，是新经济环境下所面临的重要战略问题。 红豆集团草创于1957年，1983年走出困境，当时销售63万元，员工20多人。在社会各界支持下，红豆由原来的无名小厂发展成为江苏省重点企业集团，国务院120家深化改革试点企业之一。企业涉足纺织服装、橡胶轮胎、房地产、生物医药四个领域。集团现有十多家子公司，其中一家为上市公司，100多家经济实体，在美国纽约、洛杉矶有两个分公司，在柬埔寨建立了11.13平方公里的西哈努克港经济特区，拥有员工2万多名。红豆以创民族品牌为己任，被评为中国首批的“驰名商标”、“中国名牌”。2010年，红豆集团又被国家工商总局认定为服装界唯一、江苏省唯一的“商标战略实施示范企业”。2012年集团实现销售收入402亿元，同比增长14.53%，税收同比增长29%。 红豆集团自2008年开始实施“转型升级”战略，即由生产经营型向创造运营型、劳动密集型向现代服务业转型发展、由传统制造产业向高新技术产业和绿色生态产业升级发展、由国内企业向跨国企业发展。红豆纺织服装从原来的生产经营型向现在的创造运营型转变，营销方式从原来的批发、经销向现在的连锁专卖转变，营销渠道从原来的中间商渠道向现在的市场终端转变。我们认为，企业转型升级发展能否成功关键在于企业人才能否成功转型升级发展。围绕集团战略的调整，特别在集团提出“2015千亿红豆”目标后， 红豆集团人力资源部积极调整原来的人才策略，积极实施“百才工程”和“百千万培训计划”，积极引育人才，大力实施人才优先战略，提升集团人力资源管理和发展水平。本文就以红豆连锁专卖店长为例，阐述红豆人力资源管理体系的实践和探索。 红豆店长的战略思考 为什么是店长？我们认为，店长是连锁专卖体系中处于“转折点”的核心重要地位。好店长，店铺业绩上升没商量；销量好，物流就好；物流好，一大批供应商就稳定，整个价值链就健康。反之，体系就进入恶循环：销量差，人员流动大，供应商不稳定，整个价值连就不健康。一个好店长发挥的作用和影响力是“爆炸式”的，正如踢足球，能否进球，关键在“临门一脚”。在地段、店面、形象、物流、价格、货品品质等一切都已经准备就绪之后，店铺业绩的提升，店长和她领导下的店员团队起着决定性的作用。所有战略的制定、部署和成功实施都在于人，而在服装连锁专卖体系诸多岗位中，如导购、收银、督导、拓展专员、工程装潢、物流配送、服装设计、商品企划、运营经理、品牌经理等，店长岗位是撬动连锁专卖运营体系正运转的支点。截止2011年底，红豆集团纺织服装产业旗下五个品牌：红豆形象男装、红豆居家、红豆家纺、依迪菲和轩帝尼，在全国连锁专卖店总数已接近3000家。在集团战略指导下，2015年红豆集团服装产业旗下五个品牌开店数要达到10000家。红豆集团是否拥有“万名好店长”就成为红豆服装产业转型升级发展的关键。所以，围绕店长的招聘与选拔、储备与培养、任用与发展等问题在人力资源管理研究和实践上就显得格外重要。我们提出，“千亿红豆，万家专卖，店长先行。” 店长的能力模型 自2008年推行卓越绩效管理模式以来，红豆集团实施基于能力的人力资源管理体系，店长也不例外。根据能力的“冰山模型”理论，我们把一个人外在的知识、技能和内在的动机、价值观、社会角色以及个性特点统称为“能力”。红豆集团所有管理岗位均由三方面能力合成，即核心能力、综合管理能力和专业能力。店长的核心能力体现在“诚信、创新、奉献、卓越”的红豆精神，店长的综合管理能力主要体现在决策、指挥、计划、组织、协调、考核、激励等能力，店长专业能力主要体现在门店的运营管理、店员的团队管理、货品的统一管理以及终端客户营销管理等方面。红豆店长根据能力水平分三级：初级店长、中级店长和高级店长。三级店长在能力纬度方面也有侧重，初级店长侧重于专业能力（即“销售型店长”），中级店长侧重于综合管理能力（即“管理型店长”），而高级店长则侧重于核心能力（即“领导型店长”）。当然，店长级别越高，能力要求也越高。 店长的招聘与选拔 正如西服制作一样，西服的质量首先要把好面料质量进口关。如果面料质量有问题，那么这套西服就不能成为好西服。店长的招聘和选拔，就是从源头上把好店长的进口关，我们基于店长能力模型进行有针对性的招聘和选拔。我们通过员工推荐、社会招聘和学校合作等渠道解决店长的招聘问题。围绕店长的选拔，我们设置了“硬件”和“软件”两个门槛。“硬件”包括年龄、身高、形象、学历、专业等条件，“软件”包括