年培训计2.ppt

塑造学习文化，开发白电人才 ——白家电2005年培训规划 2005年工作重点对人才培养的需求 “三个一工程”启动，生产基地建设全面完成，大量新人的融入与整合，对组织人才培训与培养体系提出更高要求; 产能突然放大，销售任务艰巨，对提高销售力提出了新的挑战； 提倡健康经营以及精细化营销的工作重点，对过往业务操作方式提出了新的要求； 力挺海外市场，对国际化人才依赖更高； 学习组织项目启动，需要建设持续支持绩效的组织学习氛围。 塑造学习文化在员工心目中形成潜移默化的影响力的问题； 培养职业化的研产销队伍的问题； 确保各部门对公司决策的执行力问题； 解决生产系统管理流程化规范化和早期生产安定化的问题； 确保营销思维如何向健康经营和智慧型精细化营销的转变。 TCL白家电人才培养与培训的任务 培养与锻造出一批具有较强能力的研产销人才体系，为虎计划的全面实现做好人力资源的储备和知识的积累； 利用行动学习的方式，培养与塑造学习型的组织文化，激发员工学习的热望，藉此实现非凡绩效。 培训项目二、领导力发展项目 目的：提高高阶管理人员的战略管理和经营规划能力 以及领导力 对象：各中心、工厂总经理、区域总经理、总部部长 课程：企业战略规划、领导艺术、变革管理 学时：24学时 时间：8、11月 培训方式：内外部结合 预算： 10万元 培训项目一、营销实务训练项目 目的：发展各销售部经理团队管理、营销执行和市场管理 能力 对象：各销售部经理 课程：营销策略、客户管理、市场拓展、财务管理 学时：36学时 培训方式：内训，聘请专业讲师授课 时间：3月、7月（利用销售会议期间进行） 预算： 9万元 培训项目一、管理技能发展训练项目 目的：结合公司后备人才建设，培养中基层管理人员、后 备干部管理技能 对象：各部门基层干部、后备管理人员 课程：管理认知与角色转变、团队建设、沟通技巧、员工 教练技巧等课程 学时：48学时 培训方式：内外 时间：5、11月 预算： 6 万元 结束语 持续地做最简单的事，重复再重复，直 至产生绩效, 育人也是如此！ * TCL白家电事业部 第一部分、培训工作重点 公司的教育培训工作应紧紧围绕公司的 人力资源策略与公司战略和当期工作重 点而展开，以系统培养人才、提升组织 能力和支持组织绩效为宗旨。 2005年培训工作面临的问题 2005年培训工作的目标 根据公司的经营重点和人力资源及管理方面存在的问题，扩 展培训领域，“强化一个重点，开发三条主线”： 1、开展学习型组织项目活动，立项3个，通过LO工具学习与项目组推进，确保项目指标100%达成； 2、围绕人才梯队的建设，培训职能管理人员与各级经理及后备管理人员200人次，人均受训不少于30小时； 3、培训网络业务人员300人次，人均受训20小时； 4、培训工厂各级人员1000人次，人增受训不少于40小时； 5、组织开发培训教程3－5份，组建与培养内部讲师15名，形成自主开发的人才培养体系，确保培训对绩效的支持。 第二部分、培训体系建设 白家电事业部由营销导向型企业向研 产销一体化发展，相应的人力资源建 设与培养体系也应全面为之服务。 企业文化、态度、意愿 行动学习 专业技能类 产 销 人 发 财 高 中 基 A B C A B C A B C A：进阶（后备）训练 B：发展（提升）培训 C 、上岗培训 共同技能类 阶别 职别 研产销一体化员工成长与培训体系建设框架 管理职别　　　　　　　　　　职能别 　　 销售中心领导　　　　　　　　财务 大区经理　　　　　　　　　　计划 销售部经理　　　　　　　　　服务 办事处经理　　　　　　　　　市场推广 　　　　　　　　　　　　　　业务员 学习内容 领导力 领导与管理 经营技能 业务管理 专业技能 学习内容 业务技能 专业技能 专业技能 专业技能 营销系统培训课程体系建设 管理职别　　　　　　　　　　职能别 　　 制造中心领导　　　　　　　　设计开发 部门负责人　　　　　　　　　品质管理 项目主管　　　　　　　　　　技术人员 　　　　　　　　　　　　　　计划人员 　　　　　　　　　　　　　　 学习内容 领导力 管理能力 项目管理 专业技能 学习内容 专业技能 专业技能 专业技能 生产制造系统培训课程体系建设 班组长 基础管理 部门负责人 　　　　　　　　　 专业技术人员 骨干人员　　　　　　　　　　 新入人员　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　 职能部门系统培训课