戴尔的烦恼-武汉大学MBA教育中心.doc

戴尔的烦恼 上个世纪最后十年，年轻的戴尔电脑公司依靠直销模式起家，成功发家并得以进入全球各个国家市场。戴尔一度成为IT行业的传奇，并作为成本领先战略的经典案例被写入MBA教材。 但是最近几年，由于低成本优势丧失、直销模式的边际收益递减并逐渐呈现负效应、过度追求业绩和快速扩张而降低了客户满意度、产品研发投资严重不足、整合营销方式运用不够、对市场的单一依赖等等原因，再加上金融市场的动荡影响到企业，尤其是金融机构的IT需求预期，造成戴尔业绩的下滑。 2006年第三季度，戴尔的业绩被最强大的竞争对手HP以全球市场份额16.3%比16.1%超越，并在2007年丢掉了PC市场世界第一的宝位。此后，HP一直压倒戴尔，全球第一大PC厂商的头衔保持至今。 (图) 2008年第四季度全球市场PC厂商占有率排行 1、直销模式遭遇瓶颈 经过前期的快速膨胀后，戴尔直销模式的危机在2005年前后开始显现出来：行业需求日趋饱和导致销售增长乏力、直销模式未被大众市场广泛接纳，甚至一度广受诟病的发货延迟等问题，使戴尔在中国市场的步伐开始变得沉重。 中国没有欧美那样完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，所以戴尔的商业模式目前在中国的表现不是很好。而且由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。 戴尔却只能将直销做到二级市场，巨大的市场空间都留给了联想，因为联想有着遍布城乡的渠道和专营店。戴尔直销模式在三级、四级市场及中小企业等新兴市场销售乏力，而这里的消费者更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。 在这方面，戴尔直销无力突围。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴。到2009年春天，戴尔产品已经在中国市场的超过2000家店零售了。但是其效果仍然需要观察。 2、成本压力 实施分销战略，意味着零售渠道成本的增多，相应的品牌营销成本也会提高，原有的生产、供应链管理、销售服务能力都将更加重要。戴尔的利润率原本就很微薄，加上进军零售市场付出的高昂代价，使其2007年第四季度个人消费业务陷入赤字。开发一个庞大的新市场所付出的代价的确很昂贵。显然，戴尔正面临巨大的压力和挑战。 3、客户满意度下降 戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了。由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度。用户对戴尔直销产生了质疑。 诸多服务错漏中，在中国比较著名的是电池门和订单门事件： 电池门事件：2006年8月14日，戴尔公司宣布召回410万块电池，在业内掀起轩然大波； 由于网络报价系统出错和员工篡改订单，2008年2月和5月，戴尔中国两次曝出订单门事件。 尽管事后戴尔的PR部门做过很多补救，但是营销上有个说法，事实并不重要，关键是消费者怎么认为的。 4、产品研发投资严重不足 一直以来，因为没有自己的核心技术，戴尔被一些专业人士诟病不已。 戴尔不像IBM和HP，IBM和HP在服务器产品中拥有自己的核心技术，他们通常会在产品中嵌入自己研发的软件和模块，这样可以提高产品性能和安全性，通常客户在实际使用中就可以通过这些厂家独有的技术来提高某些应用中的运算性能，但是无形中会增加产品的成本，因为厂家会投入研发费用和生产费用。相反的，戴尔一直在压缩成本，以降低售价来赢得市场，使得研发费用更加捉襟见肘。 戴尔以往在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%-6%的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则投入了40亿美元。 5、金融危机的冲击 戴尔2008年第四财季的利润同比减少了48％。2008年11月，戴尔公司表示，公司计划进行8800多人的裁员，以削减运营成本，提高公司的边际利润率。此次的裁员成本将创下公司纪录。戴尔公司还认为，上季度席卷美国企业的IT预算削减浪潮已经蔓延至欧洲及亚洲地区。 以2008年四季度为例,在全球排名前三位的PC厂商中,惠普和宏碁的产品销量分别增长了3.5%和25.3%,戴尔产品销量却下降了6.3%。 6、对手的模仿 戴尔的直销模式分为两种：交易型业务模式（T）与关系型客户模式（R）。这两种直销模式对IT厂商的供应链管理能力要求是很高的。而联想在2003年开始模仿这种套路，甚至在相当程度上取得了成功（参阅2009年1月的哈佛《商业评论》中文杂志：《联想双模式之道》）。目前联想在中国市场上的占有率排名第一。尽管过去一年联想有明显亏损，但是联想在国际化扩张的道路上不会后退。 2008年第三季度PC中国市场份额排名 同时，联想正