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巨人集团财务危机案例分析报告 ——投资决策可行性分析 绪论 1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。?? 由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路计算机、生物工程和房地产。1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。 在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。在投资初期，巨人集团因为卖楼花的形势不错而放弃了向银行贷款，而之后巨人想贷款时，宏观调控开始了。资金保障是房地产行业的关键所在，然而巨人没有获得一分钱的银行贷款，仅靠自身资金的调度来维持投资，这种拆东墙补西墙的做法没有把资金的供应落在实处。 4、公司的管理机制不合理 企业究竟采取什么样的形式来管理自身的财务活动，直接关系到企业的生死存亡。巨人集团是一种高度集中的财务机制，设立的董事会只是虚有其表，在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，他自己说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份，制约史玉柱的决策机制是不存在的。 因此在投资决策上，全由史玉柱一个人说了算，在投资决策前没有对该项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，也没有财务部门对资金的规划和项目的可行性分析，仅凭一个人的主观判断必然导致投资风险加大。 （三）解决的方式 1、建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。 在市场经济条件下，企业投资决策都会面临一定的风险，为了保证投资决策的正确有效，必须按照科学的投资决策程序，认真进行项目的可行性分析。 2、及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。 在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法和渠道，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。 3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。 三个臭皮匠，胜过诸葛亮。建立民主、科学的管理机制，实行执行权、监督权、决策权三权分立的原则是公司发展的必备条件。同时，企业管理之应注意提高自身素质，虚心听取他人意见，防止个人独断专行为公司带来的风险。 涉足生物工程领域的投资分析 （一）生物工程领域的投资过程 1、进军生物工程 1992年史玉柱萌生进军生物工程的念头，1993年下半年，史玉柱找到“脑黄金”项目，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元启动“脑黄金”项目。 2、生物工程初步成功 1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：1：7，并将生产这一环节全部甩出去，当时巨人集团声誉较好，生产上、资金上都没遇到什么问题，生物工程全面启动。 3、弊端逐渐暴露 1995年，康元公司在没摸清市场的情况下，生产上亿元的产品造成大量积压，加之成本控制不好，日常管理松懈，浪费严重，财务管理混乱，债权债务搞不清，逐渐债台高筑。 4、危机爆发 1996年下半年，巨人大厦急需资金。生物工程和电脑产业已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是抽调生物工程资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变成死钱。而当时，生物工程已经染