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案例十二华北汽车集团母子公司控制体制教学辅导 （2016年12月16日） 一、本章内容及重、难点问题 本案例要求掌握集团财务特征，财务上集权与分权的效果和集团财务控制方式。 （一）企业集团的特征分析 （二）集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点 （三）在一个大型企业集团，母公司的功能定位问题 二、本章重、难点问题辅导 （一）企业集团的特征分析 企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司。拥有其他公司的股份并能够实际控制起营业活动的公司称为母公司(或总公司)；资产全部或部分地归母公司拥有,但经济主和法律上都相对母公司而独立的公司称为子公司(或附属公司〉。随着控制权的延伸还有孙公司,即由子公司所控制的公司等。从概念上,企业集团必须同时具备四个条件:(1)必须具有法人地位;(2)必须具有较强的经济实力;(3)必须拥有一定数量的子公司(4)必须具有投资中心的功能。 在财务上,企业集团的特征应该包括:(1)产权关系复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业,也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系,而主要是通过控股形式,以产权关系为纽带的企业集团,而且不同类型的企业集团可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有环状的相互持股(或交换股份)方式, 还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。(2) 财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此法人人格独立,并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制。这正是企业集团与事业部机制的重大区别。事业部制虽然是大公司所采取的高度分权的体制,但是每个事业部一般无法 人人格。而企业集团中的各子公司作为独立法人,都是利润管理中心或投资管理中心,是较为彻底的分权化单位,具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任,拥有独立筹资能力, 形成公司内的公司,所以企业集团本身就意味着多个财务管理主体,合并会计报表成为必然。(3)财务决策多层次化。在企业集团中,母公司作为核心企业,与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,导致企业集团内部财务决策的多层次化。由此,企业集团在牢牢确立母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,从而最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。(4)投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的主观条件,普遍采用多元化投资经营战略,注重产品的系列化和产业的多元化,通过进入市场经济的多种领域, 在增强其竞争发展能力的同时,提高了抵御不同市场风险的能力,从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。(5)母公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团, 母公司作为整个集团发展目标的制订与实施的组织者、指挥者,其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营,它更为重要的职能在于通过控股等多种方式,以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理,推动其属下各子公司的商品经营,使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张,实现利益最大化的目标。(6)关联交易经常化。关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常,企业集团内部的母子公司之间、同时被母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上有些公司的关联交易采取的是协议定价原则,交易价格高低在一定程度主取决于企业集团的需要,使利润得以在各公司之间转移。也就是说,对关联交易的利用已经成为企业集团实现其发展战略与经营策略的必备手段。 （二）集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点 企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及到企业集团的管理体制，而且涉及到企业集团对成员企业的管理战略与管理认同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切相关。 集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。 集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。 集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，