案例：施工项目管读理信息系统信息化规划.docVIP

一、用户背景 某城建集团是国家120家大型企业集团试点单位之一，国有企业500强之一，国际225家大承包商之一，是以工业与民用建筑、市政、地下铁道、高速公路、机场、长输管线等工程施工为主业，并从事房地产开发、城市基础设施项目融资及运营、工业生产、商贸流通、物业管理等多元经营的大型综合性企业集团。集团现有企、事业单位218家，员工29000余人，总资产94亿元，净资产20亿元。集团拥有雄厚的经济和技术实力，现有专业技术人员、管理人员13000余人，其中具有高级职称的人员1 100人。拥有大批性能先进的施工设备，特别是近年来从国外引进了具有国际先进水平的大直径钻孔机、锚杆机、地下连续墙等深基础施工设备以及大型摊铺机、平地机、震动式压路机等高速公路施工设备，形成了地下地上技术完备、成龙配套的综合施工能力。另外，集团公司和24家子公司分别通过了ISO9001、ISO9002和ISO14000质量体系认证。 集团坚持“创建精美工程，提供满意服务”的质量方针，认真实施“一业为主，多元经营，立足北京，积极拓宽国内外市场”的经营战略。共创国家鲁班奖工程9项，国家银质奖2项，部、市优质样板工程10项，北京市优质工程75项。集团在20多个省市承担有工程规划、设计、施工任务和房地产开发项目，承担高速公路工程300余公里。在10余个国家承建了工程项目，都创出了良好的信誉。 二、项目需求 1999年开始，集团公司着手开发“施工项目管理系统”。其实，早在七八年前，集团公司就在各个管理部门推广使用了计算机。几乎每个部门都有自己的信息系统，比如财务部有账务核算系统、财务报表系统；人力资源部有干部与工人档案管理系统、劳资管理系统；物资部门有材料采购管理系统、运输管理系统；生产部门有施工调度管理系统、施工计划管理系统等等。这些系统虽然仅涉及本部门的业务和管理内容，但是对于集团来说非常重要，提高了工作效率，也提升了整个集团的竞争力。 但是，随着集团规模的不断扩大，信息化的不断发展，原有的系统已经远远无法满足要求了。集团需要把名目繁多的系统作为整个企业管理信息系统整合的对象，统一到一个平台上来，让各个业务部门的数据可以按业务流程实现“电子化传递”，让整个管理流程架构在公司已有的网络平台上运作。真正实现“互联互通、信息共享”。 三、项目目标 施工项目管理的内容是研究如何高效益地实现项目目标，它以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算，所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 四、信息化规划 这个项目内容十分庞杂，既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材料／成本核算、财务管理等内容，也要满足建筑项目投标管理、项目合同管理、项目经理部日常管理等延伸的内容，可谓五花八门、面面俱到。所以，集团公司很重视规划工作，早在这个项目开始之前，就搞了一个总体规划的“红皮书”——经过了权威专家的反复论证的红色封皮的总体规划报告。“红皮书”详细分析了项目的需求，同时体现了“自顶向下的规划，与自底向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一。在考虑“基础数据从哪里来”问题时，认为基层的数据很简单，报上来就行。实际上整个项目的定位与实施，仍然是沿着“从上到下”的路线，忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题。 五、信息化规划中的问题 在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单，报上来不就行了?其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构，项目经理部有利润核算指标，是利润中心；作为项目经理部下面的工段和作业班组，就是成本中心；而管理职能科室，则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据，信息化“大厦”就没有牢固的