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海外项目人力资源的优化配置与融合管理 刘素荣 在海外项目人力资源管理过程中，企业虽然也都制定了一系列员工管理制度和办法，但在项目执行过程中，中外员工的管理存在“两张皮”现象，从一定程度上讲对项目管理成效造成了很大影响，加强海外项目人力资源的优化配置与融合管理是确保海外项目顺利进行的迫切需要。 一、海外项目人力资源优化配置与融合管理的必要性 随着我国对外合作规模和领域不断扩大，海外项目的增多，如何做好海外项目人力资源的配置和管理，实现人力资源效能的最大化，是海外项目管理中不可回避的问题。海外项目人力资源的优化配置与融合管理已经进入海外项目管理的日程，受到越来越多的业内人士关注。其必要性体现在： 一是海外项目紧缺人才培养的需要。随着对外国际业务的扩展，海外项目对高素质复合型人才的需求越来越迫切。只有充分认识国际市场对人才的需求状况，确立人才开发与培养的长远策略，并为人才的发展创造条件，不断充实各类与跨国经营目标相适应的人才队伍，完善其文化层次、专业结构和实践经验，提高人才队伍的综合素质，进一步提升公司的技术和管理能力，增强竞争力，才能在竞争日益激烈的国际市场上得以生存并发展壮大。 二是人员最优配置的需要。为满足海外项目对人才的需求，一方面需要充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员是实现海外项目人力资源最优配置的必然要求。目前，很多跨国经营企业尤其是国际工程承包企业，已把员工国际化、当地化程度作为一项重要的指标来考核。西欧各国的企业，在挖掘与选用人才上采用以下四种政策：一是殖民化政策，即公司中所有重要职位（包括外国子公司）均由公司母国公民担任。二是当地化政策，即外国子公司的重要职位均由东道国公民担任。三是区域化政策，即在一定的区域范围内（如亚洲、欧洲等）挑选有才干的人担任公司的重要职位。四是全球化政策，也可称之为最优化政策，即在全世界范围内挑选合格的公司管理人员。 三是合理使用国际和当地雇员的需要。合理使用国际和当地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和技术人才的不足，而且可以充分利用外籍雇员、当地雇员的自身优势。我国加入WTO较晚，对国际经营、工作管理流程、标准、规范等全面掌握的人员较少，而海外项目多数都是按照国际惯例、西方国家标准执行。使用外籍雇员，可以弥补这方面的不足，充分发挥外籍雇员的管理优势，同时也使派出的中方员工在和外籍员工一起的实际工作中得到培训、学习和提高。使用项目所在国的当地雇员，可以充分发挥他们对当地法律、法规、风土人情、地域环境、人际关系等比较熟悉的优势，减少管理的成本，提高管理的工作效率，同时也可以大大降低人工成本，节省中方人才，用于开发新的海外市场，承担更多的海外项目。 二、海外项目人力资源优化配置和融合管理的对策 要解决现行管理中出现的问题，我们就必须进一步改革和创新中外人力资源管理机制，通过机制创新为人才脱颖而出创造良好的氛围，激发中外员工的内在潜力和创新欲望，提高海外项目人力资源管理的整体效能。要达到这个目标，应做好以下几个方面的工作： 首先，引入融合管理理念，树立“一盘棋”的管理思想。传统观念下，执行海外项目，一般是具有涉外经营权的公司从本单位选聘专业骨干赴国外工作，很少从其它系统或单位借聘人员；在人员管理上一般执行本单位的管理制度。随着对外开放的不断深入，获得境外项目的机会和规模不断扩大，现有的人力资源已远远不能满足跨国经营对人才的需求，在这种情况下，系统内外借聘、外部引进便成为人力资源配置的有效途径。虽然这些人员来源渠道不同，但他们都是项目的一员，管理者不能因此而将雇员分为“三六九等”。需要转变观念，树立“一盘棋”的管理思想，与市场经济条件下人力资源的配置机制相适应，对中外员工实行统一管理，充分调动各类人才的积极性。 其次，加强中外沟通与融合，发动员工参与管理。加强对员工的开发和培养，不断完善其知识结构，为中外员工之间的沟通创造条件。外语和计算机已是对从事国外项目人才的基本要求，熟练掌握外语可实现与外籍雇员的“零”距离沟通，使工作效率和管理水平得到进一步提高。与此同时，海外项目的管理不是几个项目领导的管理，作为项目管理者，应发动项目全体员工积极参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。项目高层管理者要听取和采纳外籍雇员特别是外籍管理、技术专家的意见，避免顾而不问的现象，调动他们献计献策的积极性。同时，项目应通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所，并结合员工参与的课题设立专项奖励基金，发动员工参与管理和监督，从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。 然后，建立以竞争为核心的动态用人机制。根据项目工作进展，适时调整组织机构和岗位定员，建立严格的竞聘上岗制度，打破员工国籍和身份界限，在项目内部公开竞聘工作岗位，做到公开、公正、公平，使一流的人