项目责任制管理规定.docVIP

项目责任制管理规定 1.目的 1.1为了提高集团决策的准确性，控制投资风险，确保各集团(公司)的投资项目与集团整体战略目标相一致，特制定本规定。 2.适用范围 2.1适用于集团所有与产业相关的项目 3.项目责任制的依据及标准 3.1项目的考核依据为国家相关产业的法规等；力诺集团《项目管理规定》；经批准的项目立项报告及其他相关规定。 4.项目责任制管理职责分工 4.1集团战略管理本部是项目责任制管理的归口部门，牵头组织项目的考核、评价。 4.2各二级集团负责项目的具体实施，及时提报项目的进度等各项资料，并严格按照项目计划推进实施。 4.3集团相关职能部门，对项目实施过程中的相关联工作进行支持、协调、服务、管理监督，具体职责分工见《项目管理暂行规定》。 4.4各二级集团（公司）明确项目第一责任人，对项目的全过程、全方位负责。 4.5各二级集团（公司）向战略管理本部提报项目团队成员和分工情况、项目里程碑计划以及与各分项目负责人签订的所有资料。 5.项目责任制管理办法 5.1集团项目责任制根据各二级集团（公司）每个项目实施计划及该项目目标责任书进行，分为对项目的阶段（或月度）考核及项目完成后的整体考核。计分方法：阶段/月度考核占总成绩40%权重，项目完成后的整体考核占总成绩60%权重。 5.2项目阶段/月度考核根据项目实施计划及实际完成情况打分（具体见附件一：项目实际完成情况记录）。 5.3项目完成后整体考核内容及要求主要包括以下部分： 序号 考核项目 要求 所占权重（%） 考核 主体 考核 分数 1 经济效益 满足投资项目立项所规定的项目主要经济技术指标要求（主要经济技术指标要在项目目标责任书中根据项目立项报告分解量化） 不同项目在《目标责任书》中分别确定权重 战略管理本部 财务管理本部 2 投资预算 项目投资控制在预算之内 审计管理本部 3 质量 各项目单位对于项目质量指标制定量化标准，在项目目标责任书中体现（主要根据国家建设工程质量标准核定） 战略管理本部 4 技术工艺 项目新上设备根据实际情况达到国际或国内先进水平 战略管理本部 5 工期 在投资项目立项所规定的项目工期内完成 战略管理本部 6 合法合规 项目确保手续办理及时，无违章现象发生 战略管理本部 7 资料归档 项目相关资料完整、及时归档 集团办公室 8 安全 重大安全事故为否决项，轻微安全事故为扣分项（具体见《安全事故管理办法》） 安全管理 办公室 合计 100 5.4项目考核总分值根据阶段/月度考核及项目完成后的考核分数进行加权综合计算。项目考核每一项分值设定最低分，主要考核项目分数低于最低分即记为该项考核为0分。 5.5根据项目考核总分值，将项目分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，项目考核分数及等级区间如下： 项目考核等级 优秀 良好 合格 不合格 项目考核说明 达到要求，顺利完成既定目标 达到基本要求，完成既定目标 达到基本要求，未对生产经营造成影响 未达到基本要求，对生产经营造成影响 考核分数区间 分数≥90 80≤分数＜90 70≤分数＜80 分数＜70 6.项目责任制管理流程 6.1各项目实施单位对项目立项后进行项目推进和责任制管理。 6.2各项目实施单位对已立项项目编制具体实施计划，由战略管理本部组织签订《项目目标责任书》。 6.3集团人力资源本部、法律事务本部组织与项目第一责任人签订补充劳动合同和保密协议。 6.4集团审计管理本部和安全管理办公室负责项目的全过程审计和安全督导。 6.5集团办公室负责项目资料收集、归档的督导。 6.6项目竣工验收后战略管理本部负责组织项目的考核评价。 7.项目考核奖惩 7.1每个项目在目标责任书中明确考核和奖励细则,项目考评结果将列入薪酬提升、职务晋升等的依据。 7.2项目考评为“优秀”或“良好”的，对项目组成员予以奖励。奖励额度为经审计管理本部确认的工程总造价的0.4%-1%，具体奖励方案由项目所在集团（公司）提报战略管理本部和人力资源本部，经集团总裁审批后予以兑现。 7.3项目考评为“不合格”的，对项目组成员给予处罚。处罚额度为经审计管理本部确认的工程总造价的0.4%-1%，具体处罚方案由项目所在集团（公司）提报战略管理本部和人力资源本部，经集团总裁审批后予以实施。 7.4由于操作不当或监督不力导致安全事故而产生的额外费用或损失，对项目组成员按照《安全管理办法》执行处罚。 7.5设立“项目突出贡献奖”，对项目实施过程中有突出贡献的个人或团体给予奖励。 8.项目问责管理 8.1对于项目实施过程中出现的重大安全事故、违反国家法律法规、收受他人贿赂等情况，移交司法机关处理。 8.2项目完成后存在重大安全及其它隐患的，依据项目性质对项目第一