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北京金自天正智能控制股份有限公司 研究开发管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零三年四月 目 录 第一章 总则 2 第二章 一般原则 3 第三章 研发组织管理 5 第四章 开发过程管理 7 第一节 立项阶段 7 第二节 计划和规范阶段 8 第三节 开发阶段 9 第四节 测试和评估阶段 10 第五节 产业化阶段 11 第六节 项目变更 11 第七节 项目中止 12 第五章 项目费用管理 13 第六章 项目考核与奖励 15 第七章 知识产权管理 16 第八章 研发信息管理 17 第九章 附则 18  总则 目的 为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，并使文件之编写、审核及发布皆有据可依，特制定本管理办法。 适用范围 公司立项的技术开发和产品开发项目。 制定原则 针对研发管理的复杂性，本办法力争在原则和创造力之间达成一种平衡。一方面需要具备可重复和可衡量的操作原则，另一方面对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，并随着研发管理经验的积累，对本办法不断进行完善和优化。 主要内容 本管理办法的主要内容包括产品开发管理一般原则、研发组织管理、研发过程管理、研发费用管理、知识产权管理、研发信息管理等。 一般原则 研发目标 公司的研究开发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的开发内容和方式，以期获得最大的经济效益。 市场导向 顾客价值观的演变趋势引导着我们的方向。没有技术的深度，就没有的高水准；没有市场和的牵引，技术就会偏离正确的方向。在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发的遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。。三系统，即产品发展战略规划研究系统，产品开发系统，以及产品中间试验系统。产品发展战略规划研究系统产品发展战略规划研究系统产品开发系统产品中间试验系统重视培育一支高素质的、具有团队精神的工程师与管理者队伍，重视发现和培养战略管理人才和国际人才。在技术培养一批基础技术尖子在产品开发方面，培养一批跨领域的。以长远目标来建设队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 研发组织管理 研发组织 公司的研发组织包括公司技术委员会、研发部、评估小组、开发小组，公司经理办公会是产品开发和技术研究的最高决策机构。 公司经理办公会 公司经理办公会是公司负责新技术和新产品开发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的开发。 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。公司经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。 公司技术委员会 公司技术委员会的主要职责是： 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向； 组织公司内部的技术交流和研讨活动； 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式； 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估； 对公司技术岗位的答辩和评审。 研发部 研发部作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责： 研究开发管理办法的制订和修改； 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查； 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题； 公司研发环境的建设。 开发小组 开发小组由组长、开发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研发部、产品部、工程部、制造部等； 开发小组实行组长负责制，组长由承担部门的总经理提名，公司技术委员会或公司主管领导审批； 开发小组的职责是按项目任务书进行产品开发； 评估小组 评估小组由与该项开发成果相关的市场营销、生产制造、工程应用和研发人员组成。 在项目开发过程中，评估小组的职责是负责开发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造、工程应用角度监督开发与后续环节的衔接。 正式沟通 开发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行； 研发部内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果； 开发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研发部汇总后向公司经理办公会汇报。 开发过程管理 立项阶段 项目建议书 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品开发项目建议书； 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指