音乐与企t业.docVIP

音乐与企业 作为企业使命，秉承“诚信 务实 创新 双赢”经营理念，富有远见的实施了扎根于中国的本土化战略，采取稳健、灵活、个性融而为一的商品模式。这是我到西麦之前感受到的文字的西麦企业文化，但是当我真正与西麦企业零距离接触以后，才发现，西麦的企业文化更加让人留念的是“西麦人”的文化体现！众所周知一个企业能够长足的发展，是离不开一个企业文化的培养和企业文化在企业运行各部门的渗入！它是一个企业的精神和内在的元气所在，我所实习的地方恰就是最能报道西麦文化的地方——《西麦人》西麦企业报！企业文化，它不是了了的几个字和几句话，更不是表面文章就能够体现出来的，企业文化不是限制人发展的文化，而是发展和造就人的文化；企业文化也不是“后台文化”，而应是“舞台文化”；企业文化更不是“闭门文化”，而应该是“开放文化”；企业文化一定不能是也不会是一种“自家文化”，而必须也必然是一种“社会文化”。 企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企 业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。 企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一 定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。尽管企业文化的称呼是一样的，但实质的内容却不尽相同。 然西麦的文化不同于华为的文化：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什 么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。 华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化； 第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。西麦文化也不同于海尔文化：海尔的文化简单来说就是一种理念，一种精神，一种目标。这种理念体现着我们员工的一种创新的思维行为，它体现着我们企业不断的创新。企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着，创新＋精神=成功。　海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。可以说，华为和海尔这两家企业是当今中国企业文化中的优秀代表，西麦在建设企业文化中，除了与华为、海尔在建设企业文化中一样，加强了管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念与工作中客观事物的联系，将西麦的企业文化根植于日常生活管理中，将职工的价值观与企业的价值观紧紧联系在一起，将企业的经营理念与思维方式共有化，让员工在企业中有一种归属感和奋斗的激情。相比之下，西麦更突出体现的是一种根植于中国的古老文化-“礼”文化，因为他是澳洲的合作企业，澳洲管理的理念一早就有了本土化的战略，所以西麦在保证品质的同时，更加注意中国的口感需求和市场的需要，在文化的形成方面，西麦的管理层把根植于“礼”教里。西麦的管理者认为，文化内涵与引导手段必须般配由于员工间遵循“礼”，用“礼”的标准来做事，即使没有制度，企业员工相互的业务往来也一样会井然有序。如果把“礼”比作是一台机器的话，“仁”就是组成机器的材料，为机器提供润滑的油剂，“制度”就是这个机器的地解固定座。只有“仁”与“礼”交错运用，将其牢牢地固定在地面上，才 可能把企业管理好。 中国的历史并不像西方人认为的那样，是一个人治社会。中国在延绵几千年里，没有 因为某个人而存亡，其始终保持着自己的个性，这明显不会是人治的结果。是“礼”在维持着几千年的中国社会秩序，统治者只不过起到推波助澜的作用，大家更认同的是中国是一个“礼”治社会。很多企业没有很完善的制度，即